ÁLVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRA
PLANO DE NEGÓCIOS: ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Sistemas de Gestão: Área de
concentração: Sistemas de Gestão pela
Qualidade Total.
Orientadora: Profª. Stella Regina Reis da Costa, D. Sc
Niterói
2004
ÁLVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRA
PLANO DE NEGÓCIOS: ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Sistemas de Gestão: Área de
concentração: Sistemas de Gestão pela
Qualidade Total.
Aprovada em 09 de setembro de 2004.
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________
Profª Stella Regina Reis da Costa, D. Sc,
Universidade Federal Fluminense
_____________________________________________
Profª Dilma Alves da Costa, D.Sc.
_____________________________________________
Profª Sandra Regina Holanda Mariano, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Niterói
2004
Dedico este trabalho
À esposa, Maria Helena Nascimento de Freitas Oliveira, e aos filhos Mônica Freitas
Oliveira e Rodrigo Freitas Oliveira, pela paciência que têm tido durante a nossa caminhada.
Aos meus pais, Álvaro Moraes de Oliveira (in memoriam) e Ivone dos Anjos Oliveira,
por tudo que fizeram por mim, nessa minha jornada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela oportunidade de encontrar-me aqui, concluindo mais uma etapa de
minha vida.
Aos meus familiares e amigos que nos momentos mais árduos incentivaram-me a continuar
trabalhando, injetando em meu espírito ânimo e perseverança, e que por isso me
proporcionaram apoio incondicional.
A minha amiga Ana Paula Jesus Alves pelo fornecimento de material bibliográfico, e de certa
forma, pela contribuição na elaboração e na organização deste trabalho.
Aos micro-empresários incubados que se dispuseram prontamente a responder os
questionários a eles direcionados, com extrema boa vontade.
Aos meus mestres de agora e de outros tempos pela minha formação até os dias de hoje.
A todas as pessoas que, direta ou indiretamente contribuíram com idéias e incentivos ao meu
trabalho.
Com especial atenção, à profª Stella Regina dos Reis da Costa, minha orientadora nesta
dissertação, pelos comentários e sugestões; pelo trabalho realizado de revisão e por fim pela
paciência com meus atrasos do cronograma.
“Se você ensina uma pessoa a trabalhar para
outras, você a alimenta por um ano; mas, se você a
estimula a ser empreendedora, você a alimenta e as
outras, durante toda a vida”. (J. A. Timmons)
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo, discorrer e aprofundar alguns dos aspectos que envolvem a
ferramenta de planejamento denominada: "Plano de Negócios". Em seu desenvolvimento
destacar-se-ão a elaboração, a execução e o controle do "Business Plan" como suas partes
constitutivas; Questionando ainda se o mesmo é fator crítico de sucesso empresarial. A
Revisão Bibliográfica está baseada em obras nacionais, como também de obras estrangeiras.
Por se tratar de tema deveras abrangente, procurou-se direcionar o foco principal da pesquisa,
nas Micro e Pequenas Empresas (MPE's) residentes nas Incubadoras de Empresas
Fluminenses, à saber: UFF, UFFRJ, PUC/RJ, UFRJ, CEFET/Maracanã, IPF/UERJ/Friburgo e
SERRASOFT. Os resultados alcançados através dos questionários, aliados aos apontamentos
retirados das entrevistas, foram tabulados e tratados. O direcionamento deste estudo voltado
para as MPE's incubadas, guarda relação com pesquisas realizadas pelo SEBRAE, versando
sobre a taxa de mortalidade desses tipos de empresas. Segundo àquela Instituição, a taxa de
mortalidade das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras, têm-se mantido em números
bastantes elevados. A constatação já não é a mesma quando se trata de empresas que
passaram por um processo de incubação. Dois fatores parecem contribuir para o aumento da
taxa de sucesso, e conseqüentemente para a diminuição da taxa de mortalidade das MPE's
incubadas, são eles: O ambiente existente nas Incubadoras de Empresas (infra-estrutura e
outros benefícios) e a obrigatoriedade, na grande maioria dos casos, de se apresentar um
"Plano de Negócios". Essa observação motivou por assim dizer, a pesquisa que se apresenta,
isto é, desconsiderando o fator ambiental (condições mais favoráveis ao desenvolvimento de
negócios) existente na Incubadora, resta a seguinte argüição: o "Plano de Negócios",
elaborado, executado e controlado convenientemente, torna-se fator crítico de sucesso? Das
primeiras conclusões destacamos duas que entendemos mais contundentes: 1) A ferramenta
de planejamento em si, não cria obstáculo ao sucesso da empresa, nem no seu ingresso na
Incubadora, nem durante o seu desenvolvimento, até a graduação e 2) As mudanças muitas
vezes abruptas dos mercados, impactam fortemente as empresas, e isso sim, quando não
devidamente vislumbrado pela empresa no "Plano de Negócios", permite e cria as condições
para o insucesso e da falência.
Palavras-chave: Plano de negócios. Incubadora. Empreendedorismo. Tecnologia
ABSTRACT
This work has for objective, to discourse and to deepen some of the aspects that involve the
planning tool called: "Business Plan”. In its development elaboration, execution and control
of the "Business Plan" will be distinguished as its constituent parts. Questioning also if it is
critical factor of enterprise success. The Bibliographical Revision is based on national works,
as well as foreign works. Being a very long theme, the main focus of the research is on the
Micron and Small Companies residents in the Incubators of Rio de Janeiro: UFF, UFFRJ,
PUC/RJ, UFRJ, CEFET/Maracanã, IPF/UERJ/Friburgo and SERRASOFT. The results
reached by questionnaires, in association with notes taken off from the interviews, were
tabulated and treated. The aiming of this study, directed toward to the incubated enterprises,
keeps relation with researches realized by SEBRAE, talking about mortality’s rate of these
types of companies. According to that Institution, the mortality’s rate of the Micron and Small
Brazilian Companies, have been remained in raised numbers. But when companies are
incubated, the results are not the same. Two factors seem to contribute for the increase of the
success rate, and consequently for the reduction of the mortality’s rate of the Micron and
Small Companies, they are: The existing environment in the Incubators of Companies
(infrastructure and other benefits) and the obrigatoriness, in the great majority of the cases, of
presenting a "Business Plan". This observation motivated the present research, that is,
forgetting the environment factor (most favorable conditions to the business development)
existing in the Incubator. It remains the following challenge: Does the "Business Plan”,
elaborated, executed and controlled conveniently, become a critical factor of success?
Keywords: Business Plan. Incubator. Entrepeneurship. Tecnology.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Processo de Planejamento Estratégico do Negócio.................................. 41
Figura 2 Fatores que influenciam na decisão de compra........................................ 47
Figura 3 Processo de compra.................................................................................. 48
Figura 4 Processo de seleção do mercado............................................................... 48
Figura 5 Processo de segmentação do mercado...................................................... 49
Figura 6 Formas de diferenciação........................................................................... 51
Figura 7 Ciclo de vida do produto.......................................................................... 53
Figura 8 Estrutura do ativo, do passivo e do patrimônio líquido............................ 57
Figura 9 Esquema de um fluxo de caixa................................................................. 60
Figura 10 Fases da pesquisa...................................................................................... 66
Gráfico 1 Resultado da questão 1............................................................................. 73
Gráfico 2 Resultado da questão 2............................................................................. 74
Gráfico 3 Resultado da questão 3............................................................................. 74
Gráfico 4 Resultado da questão 4............................................................................. 75
Gráfico 5 Resultado da questão 5............................................................................. 76
Gráfico 6 Resultado da questão 6............................................................................. 76
Gráfico 7 Resultado da questão 7............................................................................. 77
Gráfico 8 Resultado da questão 8............................................................................. 78
Gráfico 9 Resultado da questão 9............................................................................. 79
Gráfico 10 Resultado da questão 10........................................................................... 80
Gráfico 11 Resultado da questão 11........................................................................... 81
Gráfico 12 Resultado da questão 12........................................................................... 82
Gráfico 13 Resultado da questão 13........................................................................... 83
Gráfico 14 Resultado da questão 14........................................................................... 84
Gráfico 15 Resultado da questão 15........................................................................... 85
Gráfico 16 Resultado da questão 17........................................................................... 86
Gráfico 17 Resultado da questão 18........................................................................... 87
Gráfico 18 Resultado da questão 19........................................................................... 88
Gráfico 19 Resultado da questão 20........................................................................... 88
Gráfico 20 Resultado da questão 21........................................................................... 89
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Causas de fracassos das start-ups americanas.......................................... 32
Quadro 2 Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas................ 32
Quadro 3 Matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças).................... 42
Quadro 4 Resumo do balanço patrimonial............................................................... 58
Quadro 5 Organização de um Demonstrativo de Resultado..................................... 59
Quadro 6 Exemplos de uma demonstração de resultados........................................ 59
Quadro 7 Fluxo de caixa mensal.............................................................................. 61
Quadro 8 Fórmula do Ponto de Equilíbrio............................................................... 62
Quadro 9 Ponto de equilíbrio econômico-financeiro............................................... 63
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Resultado da questão 1................................................................................ 72
Tabela 2 Resultado da questão 2................................................................................ 73
Tabela 3 Resultado da questão 10.............................................................................. 79
Tabela 4 Resultado da questão 11.............................................................................. 80
Tabela 5 Resultado da questão 12.............................................................................. 81
Tabela 6 Resultado da questão 13.............................................................................. 82
Tabela 7 Resultado da questão 15.............................................................................. 84
LISTA DE SIGLAS
ANPROTEC Associação Nacional de Entidades Promotoras de Tecnologia
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.
CEFET/RJ Centro Federal Tecnológico do Rio de Janeiro
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.
CNPq Conselho Nacional de Pesquisa.
C&T Ciência e Tecnologia.
DRE Demonstrativo de Resultados.
EUA Estados Unidos da América.
FAP Fundação de Amparo à Pesquisa.
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro.
FAPERJ
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos.
FNDCT Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.
IBC Índice Benefício/Custo.
IPF – UERJ Instituto Politécnico de Friburgo
MCT Ministério da Ciência e Tecnologia.
MPE’s Micro e Pequenas Empresas.
Pontífice Universidade Católica do Rio de Janeiro.
PUC/RJ
P&D Pesquisa e Desenvolvimento.
ROIA Retorno sobre o Investimento Adicionado.
SBA Small Business Administration.
Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas.
SEBRAE
SERRASOFT Incubadora de Base Tecnológica de Petrópolis
SOFTEX Programa Nacional de Software para Exportação.
TIR Taxa Interna de Retorno.
Taxa Mínima de Atratividade.
TMA
UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
UFF Universidade Federal Fluminense.
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro.
UFRRJ
USP Universidade de São Paulo.
VPL Valor Presente Líquido.
VPLa Valor Presente Líquido Anualisado.
12
SUMÁRIO
1 O PLANO DE NEGÓCIOS E SEU IMPACTO NAS MPE’s .............................................. 14
1.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 14
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .............................................................17
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................18
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos específicos...................................................................................................... 18
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................................... 19
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ...........................................................................................19
2 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 22
2.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 22
2.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS ...................................................................................22
2.2.1 Breve Histórico .............................................................................................................. 22
2.2.2 Conceitos, tipos e funções de uma Incubadora ........................................................... 25
2.2.2.1 Conceitos ...................................................................................................................... 25
2.2.2.2 Tipos de Incubadoras.................................................................................................... 26
2.2.2.3 Funções de uma incubadora ......................................................................................... 27
2.3 O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS ...........................................................................29
2.3.1 A Importância da elaboração do Plano de Negócios .................................................. 31
2.3.2 Estrutura do Plano de Negócios ................................................................................... 34
2.3.2.1 Modelo Sugerido para um Plano de Negócios ............................................................. 34
2.3.2.2 Detalhamento dos itens de um Plano de Negócios....................................................... 36
2.3.3 Capítulos essenciais em um “Plano de Negócios”....................................................... 38
2.3.3.1 Análise Estratégica ....................................................................................................... 38
2.3.3.2 Plano de Marketing....................................................................................................... 43
2.3.3.2.1 O que é Marketing? ................................................................................................... 43
2.3.3.2.2 Análise das Oportunidades de Marketing ................................................................. 44
2.3.3.2.3 Análise do Ambiente de Marketing............................................................................ 45
2.3.3.2.4 Análise dos Mercados Consumidores ....................................................................... 46
2.3.3.2.5 O Comportamento do Comprador............................................................................. 47
2.3.3.2.6 O Processo de Compra.............................................................................................. 48
13
2.3.3.2.7 Seleção de Mercados ................................................................................................. 48
2.3.3.2.8 Segmentação de Mercado.......................................................................................... 49
2.3.3.2.9 Característica do Consumidor .................................................................................. 50
2.3.3.2.10 Respostas do Consumidor ....................................................................................... 50
2.3.3.2.11 Desenvolvendo a estratégia de Marketing .............................................................. 51
2.3.3.2.12 Ciclo de vida de um produto ................................................................................... 52
2.3.3.2.13 Composto de Marketing .......................................................................................... 53
2.3.3.3 Plano Financeiro ........................................................................................................... 55
2.3.3.3.1 Investimentos Iniciais ................................................................................................ 57
2.3.3.3.2 O Balanço Patrimonial.............................................................................................. 57
2.3.3.3.3 Demonstração de Resultado (D.R.E.) ....................................................................... 58
2.3.3.3.4 Fluxo de Caixa .......................................................................................................... 60
2.3.3.3.5 Ponto de Equilíbrio ................................................................................................... 62
2.3.3.3.6 Análise de investimento ............................................................................................. 63
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA....................................................................................... 65
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..........................................................................................65
3.2 FASES DA PESQUISA .....................................................................................................65
3.3 TIPOS DE PESQUISA EXISTENTES.............................................................................. 67
3.4 TIPOS DE PESQUISAS UTILIZADAS............................................................................ 68
3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA ................................................................. 69
3.6 COLETA DE DADOS .......................................................................................................70
3.7 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................... 70
3.8 LIMITAÇÃO DO MÉTODO.............................................................................................71
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................72
4.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 72
4.2 TRATAMENTO DAS RESPOSTAS ................................................................................72
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES .......................................................................................91
5.1 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 91
5.2 SUGESTÕES ..................................................................................................................... 94
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 97
APÊNDICE ........................................................................................................................... 100
ANEXOS ............................................................................................................................... 107
14
1 O PLANO DE NEGÓCIOS E SEU IMPACTO NAS MPE’s
"Planejar é construir uma ponte entre o sonho e o possível”.
Cássio Toniguchi 27/08/96
1.1 INTRODUÇÃO
Desde os tempos mais remotos até os dias atuais, os homens praticavam e ainda praticam
relações de troca com outros homens. Essas relações de troca intensificaram gradativamente a
atividade de escambo, promovendo cada vez mais a aproximação desses homens. O escambo
primitivo deu origem às relações comerciais da antiguidade. Havia naqueles tempos muitas
“barreiras” a serem “quebradas”. As dificuldades eram grandes, a distância entre as tribos e
posteriormente os povos, a língua, os valores de troca (mercadorias-moeda) e a forma de
abordagem para com o outro, também causavam problemas de oferta e demanda. Apesar de
todas essas dificuldades, o homem venceu essas diferenças e tornou próspero o comércio que
conhecemos na atualidade. Não é demais afirmar, sobre esta ótica, que o comércio teve, e
ainda tem um relevante papel na sociedade humana.
O “Homem de Negócios” herdou dos antigos essa vocação para o mercado, porém a evolução
natural dos negócios, e sua diversificação ao longo dos tempos, passou a exigir dos
comerciantes, um maior empenho ao iniciar um novo negócio ou mesmo ao ampliar o já
existente. Nos dias atuais torna-se inconcebido que um “Homem de Negócios”, de agora em
diante denominado empreendedor, venha a se lançar numa experiência deveras arriscada,
onde as conseqüências poderão ser fatais para si mesmo e para o mercado em geral. Em
qualquer nova jornada de negócios deve-se conhecer bem o mercado em que se vai atuar.
Definitivamente, a aventura comercial por si só, não faz mais parte dos negócios modernos,
pois a possibilidade de retorno do investimento, levando-se em consideração o risco, é muito
tênue. Os recursos materiais e financeiros disponíveis são escassos, as oportunidades variam
de acordo com a conjuntura do momento, e o sucesso de um empreendimento não depende
exclusivamente do detentor da idéia ou dos meios de produção do novo negócio. O mundo
15
moderno encontrou novas formas de desenvolver e gerir as empresas e seus negócios.
Encontram-se hoje, com relativa facilidade no mercado, inúmeros escritórios de consultorias
específicas; e nas estantes das livrarias e das bibliotecas, farto material bibliográfico (livros,
artigos e revistas) que se propõem buscar soluções para os problemas de administração das
empresas (negócios). Da Teoria Geral de Administração foram desdobradas várias outras
teorias e modelos, criando inúmeras ferramentas, programas e sistemas de gestão mais
completos e específicos para cada caso. Essas metodologias/ferramentas possuem uma
eficácia relativa e pontual, dependendo da forma em que são aplicadas e do tempo de validade
das variáveis envolvidas no processo. Apesar do crescente acúmulo de conhecimentos
disponibilizados e de todo avanço tecnológico, esses sistemas hoje utilizados, não eliminam
por completo o risco de prejuízo ou de falência, nem tampouco garantem êxito total.
Dos instrumentos utilizados na atualidade, o “Plano de Negócios” foi escolhido como objeto
de estudo deste trabalho. Em primeiro lugar, porque qualquer que seja a área de atuação do
negócio, este serve como balizador e parâmetro para desenvolver e executar bons negócios.
Em segundo lugar, porque pretendemos desmistificar a idéia de que um “Plano de Negócios”,
por estar bem redigido, torna-se eficaz em todas as circunstâncias. Na realidade, o mais
importante num “Plano de Negócios”, não é a forma, mas sua estreita relação com a realidade
do mercado, com o nicho específico de atuação neste mercado e com a condição técnica e
gerencial dos membros proponentes envolvidos no negócio.
Alguns autores chegam a afirmar que o “Plano de Negócios” não produz nenhum efeito real.
Outros atribuem somente ao Plano de Negócios, o sucesso do empreendimento. Numa
posição mais equilibrada, a maioria dos autores, que desenvolvem e transitam sobre este tema,
procuram situar suas ponderações num ponto mais próximo da realidade observada.
Acreditam estes últimos, que o “Plano de Negócios” possui sim sua importância no sucesso
do empreendimento. Os fracassos decorrem das falhas nas projeções adotadas e/ou das
mudanças bruscas e inesperadas do mercado.
Dornelas1 enfatiza que a tarefa de escrever um plano de negócios não é fácil, principalmente
para quem nunca o escreveu. Algumas questões antecedem a vontade de se construir um
plano de negócios. No primeiro momento, faz-se necessário ter bem claro o propósito deste
1
DORNELAS, José Carlos Assis,. Disponível em: www.planodenegocio.com.br. Acesso em: 12 ago. 2004.
16
plano. Para o melhor esclarecimento do negócio, algumas perguntas são indispensáveis:
Trata-se da abertura de um novo negócio? Trata-se de uma mudança de rumos da empresa? A
finalidade é conseguir algum tipo de empréstimo? No segundo momento, deve-se ter a
convicção de que, como qualquer outro tipo de planejamento as metas só serão atingidas se os
proponentes do plano em questão, se comprometerem de fato com o negócio, a fim de
alcançar tal êxito. Respondidas estas questões e consolidadas estas premissas, pode-se
finalmente a elaborar o “Plano de Negócios”. “O propósito de se escrever um plano de
negócios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefícios que um plano de
negócios pode trazer para sua empresa”2
Através da análise do passado, e da situação atual da empresa, pode-se construir um “Plano
de Negócios” para planejar e decidir o futuro da mesma, minimizando ou até mesmo evitando
eventuais riscos que venham a prejudicá-la. É muito importante que se identifique os pontos
fortes e fracos em relação aos mercados e a concorrência; que se defina a estratégia de
marketing; que se estabeleça a estratégia financeira balizada no fluxo de caixa; que sejam
definidos métodos e objetivos. Seguindo todas essas etapas do “Plano de Negócios”, a
empresa terá um manual, por meio do qual poderá se guiar, facilitando o controle de suas
ações.
Faz-se necessário destacar, segundo Dornelas: “Como se nota, o Plano de Negócios não é
uma ferramenta estática, pelo contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser
atualizado e utilizado periodicamente.”3
Resta ainda conceituar o que é, de fato este instrumento. O “Plano de Negócios” é um
documento usado para planejar da melhor forma o seu negócio. Para facilitar seu
entendimento, ele deve ser dividido em seções, cada uma delas atendendo um propósito
específico. Não é demais lembrar que este poderoso instrumento será manuseado pelos
stakeholders4. Hoje as Agências de Fomento (CNPq, FINEP, FAPERJ); o SEBRAE; os
Bancos de Desenvolvimento (BNDES, BID, Banco Mundial); os Bancos Comercias em geral;
algumas vezes os Acionistas e os Parceiros de um empreendimento, têm exigido para efeito
de financiamento, a elaboração e o cumprimento das metas estabelecidas no “Plano de
2
ibidem
3
ibidem
4
Clientes, Sindicatos, Comunidades, Autoridades Públicas, Associações de Classes, Fornecedores, Parceiros, ONG’s e outros
17
Negócios”. Essa exigência demonstra por si só a grande importância de se redigir tal
documento com clareza. A aprovação de um financiamento; a expansão de vendas de novas
ações de sua empresa; a confiança renovada de seus investidores e parceiros diretos e
indiretos, depende em boa parte desse documento. Elaborá-lo de forma apressada, reunindo de
forma desconexa um grande volume de informações, carregada de dados econômico-
financeiros imprecisos e muitas vezes incorretos, pode ser extremamente danoso para o que se
pretende realizar. Este documento deve estar o mais próximo possível da realidade e conter os
dados necessários e suficientes para seu entendimento. A redação do documento não pode ser
nem tão rebuscada, nem tão resumida. Deve incluir apenas o que for relevante, necessário e
real. A fórmula de um “Plano de Negócios” promissor é que ele seja objetivo e bem focado.
Das perguntas que mais ocorrem, quando se busca a validação do processo como um todo,
destacam-se: Qual a importância da construção de um “Plano de Negócios” para o sucesso da
empresa? A adoção de um “Plano de Negócios” constitui um diferencial que garanta o
sucesso da empresa?
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Estudos realizados pelo SEBRAE, diagnosticaram que 70% das micro e pequenas empresas
abrem falência em no máximo 03 (três) anos de existência . Isto significa dizer que a cada 10
(dez) empresas que surgem no mercado, 07 (sete) delas tem falência decretada. Estudos
complementares a este, detectaram que dentre as micro e pequenas empresas incubadas, a taxa
de mortalidade caiu dentro do mesmo período para apenas 30%. Neste percentual, estão
incorporados também os projetos das empresas que não chegaram a se concretizar, ou seja,
aquelas que foram abortadas – tiveram insucesso - durante o período de incubação.
De acordo com o resultado deste diagnóstico, a questão que se levanta é a seguinte: Por
exigência das Incubadoras, os interessados em ingressar no programa apresentando um
projeto de negócio, tendo por proposta a abertura de uma empresa, têm a obrigatoriedade de
apresentar um “Plano de Negócios”. Uma das condições determinantes é que este “Plano de
Negócios” seja muito bem elaborado.
18
Via de regra, os primeiros movimentos que se verifica nesse sentido é a avaliação, ainda que
superficial, pela Gerência das Incubadoras. Após serem realizadas algumas correções, o plano
de negócios definitivo é avaliado por uma banca examinadora, composta por especialistas de
diferentes ramos de atividade. O rigor estabelecido na confecção deste documento, aliado ao
auxílio que a consultoria da Incubadora disponibiliza, faz com que o negócio a ser
desenvolvido fique bem mais focado, com dados bem atualizados e informações
indispensáveis sobre o negócio, dentre elas seus pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa é aprofundar o estudo sobre o tema “Plano de Negócios”,
abordando as etapas de sua elaboração, execução e controle, questionando ainda se o mesmo é
um fator crítico de sucesso empresarial, notadamente nas empresas incubadas.
1.3.2 Objetivos específicos
Dentre os objetivos intermediários, visando a concretização do objetivo geral, destacar-se-ão
os seguintes:
A real utilidade deste instrumento de planejamento para um novo negócio ou
mesmo para ampliação e mudança de um já existente.
Como formular e executar suas premissas.
De que maneira controlar os resultados a serem alcançados.
A revisão bibliográfica das principais abordagens do tema.
A coleta de dados e informações junto às micros e pequenas empresas,
notadamente àquelas vinculadas aos processos de incubação, que se utilizaram
19
deste instrumento, para verificar se o “Plano de Negócios” proporcionou, de
fato, sucesso no empreendimento.
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
De forma a melhor enfocar o tema, este estudo tem analisado a estrutura geral da ferramenta
denominada “Plano de Negócios”; sua essência; suas partes constitutivas e suas possíveis
utilidades.
Na medida em que o universo das empresas é muito vasto, este projeto enfocou as micro e
pequenas empresas incubadas Na realidade, o projeto em tela concentrou seus estudos nas
micro e pequenas empresas incubadas, não só na Universidade Federal Fluminense (UFF),
como também, nas demais Incubadoras localizadas no Estado do Rio de Janeiro (UFRJ,
PUC/RJ, IPF/UERJ-Friburgo, UFRRJ, CEFET/RJ e SERRASOFT).
Esclarecendo quanto ao porquê da decisão de escolher, como objeto de estudo, as empresas
incubadas, foram destacadas três razões: 1º - São empresas que possuem um elevado perfil
tecnológico e inovador, e que, portanto, necessitam de bastante embasamento para elaborar
um Plano de Negócio; 2º - Estão atreladas de uma forma ou de outra a Instituições de grande
envergadura e importância no Ensino Superior, o que contribui decisivamente para que os
empreendedores busquem de fato dar continuidade às suas pesquisas aplicadas e de mercado e
3º - Espera-se que o resultado da pesquisa sirva de base para incrementar tanto o processo
seletivo dos projetos candidatos à incubação, quanto ao acompanhamento dos mesmos,
propiciando um melhor desempenho dos novos empreendimentos incubados nas incubadoras
citadas.
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O “Plano de Negócios” tem despertado, nos dias atuais grande interesse por parte do setor
empresarial e do meio acadêmico. Algumas instituições de ensino superior brasileira e as
20
empresas em geral, estão aceitando com menos resistência, as vantagens e os benefícios que
advém do uso desta ferramenta. Apesar disso, ainda estamos longe do estágio que outros
países desenvolvidos já alcançaram. Nos Estados Unidos, por exemplo, inúmeras publicações
foram editadas. Vários artigos abordando o tema são constantemente publicados. “Segundo
Sahlman5, importante professor da Harvard Business School, poucas áreas têm atraído tanta
atenção dos homens de negócios nos EUA como o Plano de Negócio.”
No Brasil este movimento, embora crescente, tem-se desenvolvido em ritmo mais lento, pois
o volume bibliográfico (principalmente livros) é ainda muito pequeno. Os artigos escritos por
brasileiros remontam a apenas algumas dezenas. Esses autores brasileiros, na maioria das
vezes, pertencem a algumas universidades de maior porte, como a USP, a UFRJ, a PUC/RJ e
a UFSC, por exemplo, e mesmo assim, ainda são pouco divulgados. De uma forma ou de
outra, a maior divulgação do “Plano de Negócios” junto ao setor acadêmico, tem relação
direta com a abertura, ainda que incipiente, de cadeiras de empreendedorismo. Observa-se
também, tenuamente, como forma de divulgação e popularização do “Plano de Negócios”, os
programas de incubação de empresas, vinculados à estrutura acadêmica/administrativa de
determinadas universidades brasileiras, de alguns Institutos de Pesquisa e pontualmente,
alguns governos estaduais. No meio empresarial, o “Plano de Negócios” têm-se popularizado
ainda pela constatação da necessidade de se ampliar um negócio, ou mesmo, pela pretensão
de inaugurar algum novo negócio ou aproveitar uma fatia de mercado ainda pouco explorada.
No que se refere à importância do “Plano de Negócios”, pode-se destacar duas aplicações: a
visão acadêmica e a visão empresarial. Na visão acadêmica, a relevância do “Plano de
Negócios” está embasada na formação de profissionais, que no futuro possam adentrar nesta
área do conhecimento. E na visão empresarial, a relevância do tema em questão está
embasada na correta utilização desta ferramenta, de forma a captar melhor os recursos
econômico-financeiros, indispensáveis para alavancar os negócios. Além do aspecto
econômico-financeiro, o meio empresarial busca também atingir metas e objetivos traçados
no referido documento.
Eduardo Moreira da Costa6 relata no prefácio do livro intitulado Plano de Negócios, de autoria
de Pavani, C.; Deutscher, J. A . e López, S. M., as dificuldades enfrentadas pelas empresas de
5
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001. p.94.
6
PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negóciosl. Rio de Janeiro: Lexikon Editorial: 1997. p. 8.
21
software brasileiras em divulgar e exportar seus produtos As empresas e os futuros
empresários, embora dominassem a tecnologia para desenvolver novos programas
(software’s), não detinham conhecimento de como montar uma estratégia de
vendas/comercialização, nem tampouco de planejamento a curto e longo prazos, que
permitissem a eles exportar seus produtos.
Na realidade, o que os empresários precisavam de fato, era ter a possibilidade de adquirir
conhecimento mais aprofundado, de como elaborar um “Plano de Negócios”, através de
cursos, treinamentos ou qualquer outro meio interativo. Esta constatação fez com que os
autores da obra citada, que por sua vez estavam comprometidos com o Programa SOFTEX
(Sociedade Brasileira para a Exportação de Software), reconhecessem a necessidade da edição
de obras literárias que versassem sobre o tema. Ao que parece, esse fato foi um grande marco
para a publicação de livros e artigos nacionais, já que até então só eram conhecidos livros e
artigos oriundos do exterior.
22
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 INTRODUÇÃO
A elaboração de um “Plano de Negócios”, com vistas à iniciação de uma atividade
empresarial, não é necessariamente um pré-requisito jurídico, necessário ao estabelecimento e
desenvolvimento de um novo negócio. Isso significa dizer que não se trata de um documento
obrigatório, para a regularização da empresa, como acontece, por exemplo, com o Alvará, o
CNPJ, a Inscrição Estadual e outros documentos indispensáveis ao funcionamento da firma.
Apesar de sua importância, nem as esferas de governos e suas repartições, nem a junta
comercial, exigem que seja registrado tal documento. A real necessidade de se elaborar um
Plano de Negócios se dá mais por conta do próprio empreendimento e seu empreendedor, do
que em razão de uma exigência legal. Conforme será citado no decorrer do estudo, o Plano de
Negócios é um instrumento que auxilia no processo da consolidação do negócio.
2.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS
2.2.1 Breve Histórico
Ao que se tem notícia, a origem dos programas de incubação de empresas, e por extensão as
próprias incubadoras, teve ponto de partida nos Estados Unidos da América. Segundo Dias, C
e Carvalho, L.F7., três origens são tidas como marcos primários desses empreendimentos : o
movimento de condomínios de empresas; os programas de empreendedorismo e os
investimentos em novas empresas de tecnologia. Um dos movimentos citados atribui a Joseph
Mancuso a primeira iniciativa nesse sentido. Essa versão direciona a origem das incubadoras
para o final da década de 1950, no estado de Nova Iorque/EUA. A falência de uma fábrica
naquele estado norte-americano ocasionou uma taxa de 20% de desempregados na região em
questão.
7
DIAS, C.;CARVALHO,L.F. Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas. Rio deJaneiro: WalPrint Gráfica e Editora,
2002.
23
A família Mancuso, através de seu patriarca Joseph, decidiu comprar aquelas instalações e
arrendá-las a outra empresa, de forma a empregar novamente os trabalhadores e por
conseqüência, reaquecer o mercado local. A idéia inicial, de atrair outra grande empresa para
substituir a fábrica que havia falido, cedeu lugar para outra iniciativa. No ano de 1959, J.
Mancuso decidiu partilhar (seccionar) a área do galpão de quase 80 mil metros quadrados em
pequenos compartimentos. Esses espaços menores seriam destinados a vários grupos de
pequenas empresas, o que foi de fato implementado. Outra iniciativa por parte de Joseph
Mancuso foi adicionar ao “condomínio” alguns serviços complementares, que seriam
acessados pelas futuras empresas de forma compartilhada. Relata-se que a primeira empresa a
se instalar nesse novo ambiente foi um aviário, o que acabou conferindo para esse novo
ambiente a denominação de “Incubadora”.
O outro movimento, - os programas de empreendedorismo - tem origem na iniciativa da
National Science Foundation dos EUA. Esta citada Fundação incentivou as grandes
universidades norte-americanas a criarem e desenvolverem programas de empreendedorismo
e de geração de inovação em centros de pesquisa. Essas ações tinham por objetivo envolver
professores e alunos a patrocinarem a transferência de conhecimentos e de tecnologias,
gerados no meio acadêmico, para a sociedade.
O terceiro movimento – os investimentos em empresas de tecnologia – tem início quase que
simultaneamente aos dois movimentos citados anteriormente. Alguns investidores começaram
a demonstrar interesse em investir nas empresas que surgiam nesse ambientes de inovação.
Dos movimentos conhecidos, no que diz respeito à incubação de empresas, o que parece ter
obtido maior projeção, aponta para o Vale do Silício, situado no estado da Califórnia/EUA,
também na década de 1950.
As primeiras informações segundo Pereira8 dão conta de que as iniciativas pertenceram a
Universidade de Stanford. Primeiro, criando na década de 50 um Parque Industrial, e,
posteriormente, um Parque Tecnológico (Stanford Research Park). Este último tinha por
objetivos: 1) promover a transferência da tecnologia desenvolvida na Universidade para as
empresas e 2) criar novas empresas que pudessem ser intensivas em tecnologia,
principalmente do setor eletro-eletrônico. Vale ressaltar ainda, que no ano de 1937, a
8
PEREIRA, E.G.; PEREIRA, T.G. Planejamento e implantação de incubadora de empresas. ANPROTEC; SEBRAE –2002.
24
Universidade de Stanford incentivou e apoiou o surgimento da atual gigante Hewllett
Packard. Alunos recém-graduados daquela universidade foram beneficiados com bolsas;
obtiveram acesso, mesmo após suas formaturas, ao Laboratório de Radiocomunicação, e
finalmente foram estimulados a criar uma empresa.
Os movimentos iniciais ocorridos nos Estados Unidos da América espalharam-se pelo mundo.
Na Europa, a Inglaterra foi a precursora, seguida pela França, Espanha, Itália, Alemanha e
outras nações. Embora a concepção de uma incubadora de empresas tenha algumas linhas
mestras bem sedimentadas, nos países europeus, no Brasil, na Ásia, e também nos Estados
Unidos; os “modelos” de incubadoras sofrem algumas diversificações quanto ao seu arranjo
interno.
A forma hoje observada e estabelecida tanto nos Estados Unidos, quanto no restante do
mundo, incluindo-se aí o Brasil, foi forjada no final da década de 1970, início da década de
1980. Governos locais e instituições financeiras juntaram-se as Universidades nestes projetos
e alavancaram o processo de industrialização, a partir da iniciativa desses programas de
incubação. A recessão reinante naqueles anos serviu como motivação para iniciar tais
processos. O apelo econômico-social estava plenamente justificado; a geração de renda, de
desenvolvimento econômico e tecnológico e por fim a criação de novos postos de trabalho
validavam os esforços despendidos na criação e implementação de Parques e Incubadoras.
No Brasil, os primeiros ensaios na direção de se construir incubadoras, ocorreu por iniciativa
do CNPq. Entre 1984 e 1985 foram criadas cinco Fundações Tecnológicas. Sem levar em
consideração a ordem cronológica de criação, as fundações localizavam-se nos seguintes
municípios: São Carlos (SP); Campina Grande (PB), Manaus (AM), Porto Alegre (R) e
Florianópolis (SC). Semelhante ao que já ocorrera na Europa e nos Estados Unidos, essas
fundações tinham por missão a transferência de tecnologia das Universidades para o setor
produtivo.
Precisamente em dezembro de 1984 foi inaugurada a primeira Incubadora de Empresas do
Brasil, aliás, a mais antiga da América Latina. Esta incubadora surgiu do interior do ParqTec-
Fundação de Alta Tecnologia de São Carlos. Mais precisamente, dentro do Campus Avançado
da USP em São Carlos/SP. A incubadora recém-inaugurada abrigou, logo em seus primeiros
25
momentos, quatro empresas de base tecnológica. Até o final da década de 80, foram criadas
no Brasil apenas quatro incubadoras.
Em 1987 foi fundada a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
de Tecnologias Avançadas (ANPROTEC). Essa nova entidade tinha por missão: agregar as
incubadoras já existentes; incentivar o surgimento (criação) de novas incubadoras, articular o
movimento das incubadoras e servir como interlocutor entre as empresas incubadas, as
incubadoras, os governos e o setor produtivo.
2.2.2 Conceitos, tipos e funções de uma Incubadora
2.2.2.1 Conceitos
A rápida evolução do movimento das incubadoras no Brasil, principalmente após o ano de
1993, causou espanto e até alguns contratempos. A taxa de crescimento do período 1993/2003
girou pela casa de 990% neste decênio9. Partiu de um número de 13 incubadoras para a cifra
de 207 incubadoras registradas na ANPROTEC. Em vista dessa expansão significativa,
algumas medidas precisavam ser adotadas. A ANPROTEC criou critérios para que o ingresso
de qualquer nova incubadora pudesse ser efetivado em consonância com seus princípios.
Outra medida de significativa importância, foi o estreitamento maior com os agentes e
parceiros desses novos empreendimentos, buscando melhorar as articulações entre aqueles
agentes e as empresas incubadas e também as incubadoras. Além desses encaminhamentos e
medidas adotadas, havia ainda um problema a ser resolvido. A grande extensão territorial
brasileira; suas diferenças culturais e regionais, e conseqüentemente o diversificado estilo
lingüístico de cada uma dessas regiões, apontaram para a necessidade de adoção de termos
comuns, que pudessem definir de forma mais incisiva o significado desses vocábulos.
Reinava entre este círculo de inovação diferentes significados e conceitos, o que causava
diferentes interpretações e muitas confusões.
9
ANUÁRIO ANPROTEC, BRASÍLIA –2003.
26
Dessa última medida surgiu a necessidade de se unificar os termos comumente utilizados,
conceituando-os num único instrumento. A publicação de um glossário, lançado em setembro
de 2002 em Brasília – DF, foi um importante marco para que se pudesse alcançar este
objetivo.
Vale ressaltar ainda, que segundo este glossário, Incubadora de Empresas possui três
significados: a) Agente nuclear do processo de geração e consolidação de micro e pequenas
empresas; b) Mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas
empresas industriais ou de prestação de serviços, empresa de base tecnológica ou de
manufaturas leves, por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectos
técnicos e gerenciais e finalmente, c) Agente facilitador do processo de empresariamento e
inovação tecnológica para micro e pequenas empresas”.
2.2.2.2 Tipos de Incubadoras
Pode-se a grosso modo delimitar-se três tipos de incubadoras que são comumente aceitos: a)
De Base Tecnológica; b) Tradicional e c) Mista. As primeiras são encontradas mais
facilmente ligadas a universidades e centros de pesquisa e excelência (geralmente de natureza
pública). As do tipo tradicional geralmente são incubadoras associadas e com vinculação a
algum órgão local como por exemplo: as prefeituras municipais, as agências de
desenvolvimento locais, as federações das industrias de um estado (FIESP por exemplo), as
associações variadas de uma dada sociedade (comunidade) ou até mesmo a empresas de
grande porte no mercado.
E por fim, as mistas. Nestas últimas, pode-se encontrar em regime de residência nas
Incubadoras, tanto projetos de inovação tecnológica, e portanto gerando tecnologia de ponta;
quanto produção em escala de produtos já conhecidos pelo público. De outra forma pode-se
também classificar incubadoras com outras denominações, como por exemplo: culturais , de
cooperativas, de agro-negócio, de arte entre outras.
27
2.2.2.3 Funções de uma incubadora
A principal função de uma incubadora é propiciar o desenvolvimento e sustentabilidade de
uma empresa nela incubada. Para tanto, algumas condições precisam estar presentes em
qualquer processo de incubação, sejam elas de caráter tangível (estrutura física), seja de
caráter intangível (consultorias e outros serviços). Da primeira condição podemos elencar:
espaço físico que abrigarão as empresas (salas, laboratórios, galpões); auditórios, mesmo que
de uso compartilhado entre várias empresas; telefone, rede de comunicação (internet e
intranet); sala de reunião e de exposição de seus produtos; suporte de informática; bibliotecas
e outros meios físicos. Quanto às condições intangíveis é necessário destacar: o acesso
facilitado que as incubadoras promovem para as empresas incubadas aos mecanismos de
financiamento, como por exemplo as agências de fomento (FINEP, FAPERJ e outras), ao
SEBRAE, aos Bancos de investimento (BNDES, BANCO DO BRASIL e outros). As
consultorias especializadas é outro importante benefício ofertado pela incubadora aos
empresários e suas empresas incubadas. O Brand Name da instituição mantenedora é com
sobras um importante apoio estendido às empresas incubadas, inclusive abrindo portas aos
mercados e redes de relações e, para finalizar, embora existam outros benefícios a serem
citados; o processo de acompanhamento, avaliação, orientação e controle realizado pela
incubadora às empresas nela incubadas, afim de propiciar o sucesso esperado.
Em suma o papel a ser desenvolvido palas incubadoras aos empresários e as empresas a elas
associadas pela incubação é muito mais do que “alugar” uma sala, ou disponibilizar um
telefone ou mesmo internet para um grupo de empresários iniciar ou desenvolver um negócio.
Em algumas ocasiões o processo de auxílio aos empreendedores encontra-se presente até nos
primeiros momentos. Tão logo o empreendedor inicie a sua peregrinação ao ambiente das
incubadoras, os gerentes da incubadora e seus assistentes já o abastecem de informações e
condicionamentos necessários para a realização do ingresso no processo de incubação.
Daí tem origem as primeiras consultorias direcionadas da incubadora para as futuras
empresas. A entrevista com o(s) empreendedor(es); a disponibilização do Edital contendo as
condições inerentes ao processo de seleção; a sugestão de bibliografia focada em
empreendedorismo e em plano de negócios fazem parte dessa primeira consultoria.
28
Conforme observado, esse empreendimento possui em si mesmo, um alto grau de
comprometimento e de interações entre o setor público (governos e suas instâncias e
agências), as instituições mantenedoras e o setor privado (produtivo). Além de possuir um
profundo apelo econômico e social, possui também a prerrogativa de desenvolvimento e
nacionalização de tecnologia, o que o eleva ao patamar de projeto estratégico nacional.
Pereira10 ao definir o papel e a importância das incubadoras destaca: “Uma incubadora deverá
trazer resultados positivos a todos os envolvidos no processo, dentre os quais: entidades
promotoras, poder público, comunidades e instituições parceiras”
Relaciona também para cada dos atores envolvidos no processo as seguintes vantagens:
Vantagens para o governo
Identificar as reais oportunidades de negócios competitivos e viabilizar
sua criação e o desenvolvimento sustentável;
Promover e apoiar o desenvolvimento de políticas regionais/locais de
inovação, especialmente para as MPE’s;
Promover o desenvolvimento tecnológico do estado;
Promover a diversificação da economia local/regional
Gerar emprego e renda
Fortalecer o espírito associativista.
Vantagens para as instituições mantenedoras/parceiras da Incubadora
Identificação de novos fornecedores e prestaores de serviços, bem como
ofertante de novos produtos e serviços;
Identificação de pesquisa e desenvolvimento com viabilidade de
comercialização e/ou transformação em novos produtos e serviços de
alta tecnologia, e com isso, diversificar as fontes de receita;
Contribuição para o desenvolvimento rápido de empresas nascentes;
Melhor utilização de competência técnica e estrutura ociosa;
Opoortunidades para a formação complementar de alunos;
Diminuir a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas.
10
Ibidem, pág. 35
29
Vantagens para a comunidade local
Incremento no número de novos postos de trabalho e geração de renda;
Impulso e revitalização da economia local;
Implementação de novas redes de negócios.
Vantagens para os empreendedores
Assistência para diminuir a distância entre conhecimentos teóricos e
práticos;
Redução de custos e riscos do processo de inovação;
Estabelecimento de redes/alianças estratégicas;
Facilidades para o acesso rápido ao mercado;
Criar cultura de gestão, inovação e planejamento;
Incentivar práticas gerenciais para a competitividade;
Acesso a equipamentos de elevado investimento em capital fixo e que
poderiam inviabilizar o início de um pequeno empreendimento;
Redução de custos operacionais e de parte das atividades gerenciais
básicas como manutenção, vigilância e limpeza.
Concluindo, os Programas de Incubadoras de Empresas, destinam-se a promover o
surgimento e consolidação de empresas. Para tanto procura disponibilizar aos interessados em
participar desses programas (empreendedores), as condições necessárias e suficientes para que
se possa obter êxito. Nessa linha de ações interage com os diversos atores envolvidos com
este grande processo (stakeholders) buscando maximizar resultados, minimizando custos.
2.3 O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS
Precedem a concretização da elaboração de um “Plano de Negócios”, algumas questões
importantes. Tais questões, dizem respeito à essência do negócio, como: a capacidade do
empreendedor, as especificidades do mercado e, por fim, a forma de se conseguir
financiamento.
30
Cláudia Pavani7, no seu livro, procura definir logo de início o que de fato vem a ser um Plano
de Negócios.
O que é um Plano de Negócios?.
O Plano de Negócios, ou Business Plan, é um documento especial, único e vivo que
deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratégia da empresa, respondendo ao
leitor as perguntas:
Quem sou?
O que faço?
Como faço?
Por que faço?
O que quero, em particular, de você (leitor)?
Para onde vou?
Seguindo esta linha de raciocínio Pavani8 enumera outros questionamentos que se fazem
presentes em sua obra:
1) Que tipo de negócio você tem?
2) Qual o propósito de seu negócio? E qual a razão para começá-lo?
3) Qual é o seu produto ou serviço? Você é capaz de listar três benefícios oferecidos
somente pelo seu produto/serviço?
4) Como o seu produto se diferencia dos oferecidos por seus concorrentes?
5) O que levou você a desenvolver o seu produto?
6) Quais as três principais objeções para se comprar seu produto/serviço agora?
Quando seu produto estará disponível?
7) Quem são seus clientes alvo? E os seus concorrentes?
Como se situa o preço de seu produto em relação ao da concorrência? Você faz
alguma promoção?
9) Quais são os seus planos para publicidade e promoções?
10) Como você planeja financiar o crescimento da sua empresa? Você tem equipe
de gerentes necessária para alcançar suas metas?”
Segundo a autora, o Plano de Negócios deve abordar em seu conteúdo, as mudanças no
ambiente econômico, do mercado, nos aspectos tecnológicos e, por fim, as mudanças internas
ocorridas na empresa. Para tanto, este instrumento deve ser dinâmico e verossímil, de forma a
atender as seguintes contingências:
• A equipe que se responsabilizará pela elaboração e acompanhamento do
empreendimento, deve estar afinada com a visão e missão da empresa.
• Os dados e variáveis concernentes à empresa, devem estar bem organizados.
• A comunicação entre os integrantes do projeto (sócios, principais gerentes, etc),
devem refletir o mais próximo da realidade. Isto é, a informação deve ser um
instrumento eficiente de comunicação entre todas as partes envolvidas.
7
PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negócios, Rio deJaneiro: Lexikon Editorial, 1997, .p. 11.
8
ibidem, p. 20 e 21
31
• O fato de se organizar uma equipe voltada para o projeto de elaboração e execução do
Plano de Negócio, deve ser incisivo para que o grupo tenha por princípio, levar a
termo o compromisso assumido. O comprometimento da equipe é de extrema
importância para o êxito almejado.
• Deve existir um instrumento de avaliação gerencial eficaz, que continuadamente
acompanhe, avalie e controle as fases previamente planejadas. Além disso, deve-se ter
bem formatado, qual instrumento será utilizado na captação de recursos humanos,
financeiros e de parcerias.
2.3.1 A Importância da elaboração do Plano de Negócios
Dornelas9, ao citar a pesquisa realizada pelo SEBRAE, aponta que o alto índice de
mortalidade das Micro e Pequenas empresas (MPE) no Brasil, nos primeiros anos de sua
existência, não é uma característica de nossa economia. Esta realidade se repete em outros
países. Nos EUA – maior economia do mundo - também se observam números semelhantes
ao caso brasileiro.
Ainda segundo Dornelas, cabe neste particular uma indagação: “...qual seria o principal
motivo para o péssimo desempenho de empresas criadas na economia mais ativa e
convidativa ao surgimento de novos negócios em todo o mundo?”
O autor transcreve em sua obra, na pesquisa realizada pelo SBA (Small Business
Administration), órgão do governo americano que presta auxílio as MPE’s, os resultados da
pesquisa (vide Quadro 1).
Essa agência de administração de pequenos negócios detectou que apenas 2% das falências
decretadas possuem causas desconhecidas. As demais causas (98%), são agrupadas em falha
ou falta de planejamento adequado do negócio.
9
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001,. p. 16.
32
O caso de falência das empresas brasileiras, embora não identificado por essa pesquisa, situa-
se relativamente dentro destas causas de fracassos. Tais causas podem ser desmembradas
como demonstrado a seguir:
Causa Percentual de ocorrência
Incompetência gerencial 45%
Inexperiência no ramo 9%
Inexperiência em gerenciamento 18%
Expertize desbalanceada 20%
Negligência nos negócios 3%
Fraudes 2%
Desastres 1%
98%
TOTAL
Quadro 1 - Causas de fracassos das start-ups americanas
Fonte: SBA – 1998.
Ao se tornarem conhecidas estas causas de fracasso, Dornelas formula, a partir do quadro
abaixo o seguinte argumento: “...como se precaver dessas armadilhas e aumentar a eficiência
na administração do negócio?”
Falta de experiência Atitudes erradas
Falta de dinheiro Localização errada
Expansão inexplicada
Gerenciamento de inventário impróprio
Excesso de capital em ativos fixos
Difícil obtenção de crédito
Usar grande parte dos recursos do dono
Quadro 2 – Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas
Fonte: Bangs, 1998.
De fato, segundo Dornelas:
33
...não existem fórmulas mágicas para isso. O que se aconselha para os
empreendedores é a capacitação gerencial contínua, a aplicação dos conceitos
teóricos para que adquiram a experiência necessária, e a disciplina no planejamento
periódico das ações que devem ser implementadas na empresa. Resumindo, existe
uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer pelo
seu empreendimento: planejar, planejar e planejar4.
Aumenta a convicção de que a elaboração e a execução do Plano de Negócios auxiliam
efetivamente na superação dessas causas de insucesso empresarial, além do que propiciam um
melhor desempenho nas empresas e/ou negócios que não se encontram em crises.. Neste
sentido Claudia Pavani destaca que o Plano de Negócios:
...possibilita a diminuição da probabilidade de morte precoce das empresas, uma vez
que partes dos riscos e situações operacionais adversas serão previstas no seu
processo de elaboração, assim como a elaboração de planos de contingência. Os
planejamentos de marketing, operacional, de crescimento etc., estarão refletidos no
plano financeiro da empresa, permitindo a visualização dos recursos financeiros
necessários à sua execução e possibilitando o planejamento da sua captação5.
Um dos aspectos mais importantes e, por conseguinte, um valioso aprendizado, na elaboração
do Plano de Negócios, é o confronto com a realidade dos mercados. Via de regra, quando o
futuro empresário quer montar uma empresa ou quando o empresário já estabelecido pretende
ampliar seu empreendimento, e tem a idéia de fazê-lo, não visualiza pontualmente todos os
fatores que poderão influenciar no seu negócio.
Durante a fase da elaboração do Plano de Negócios, forçosamente o empreendedor adquirirá
um conhecimento mais abrangente do nicho de mercado que irá atuar. Pavani10 assegura com
veemência, que algumas questões deverão estar sempre presentes em sua mente, como
relacionadas a seguir Quais são os objetivos perseguidos?, Quem é de fato o meu cliente?;
Quem são os meus concorrentes? Quais os preços hoje praticados e como poderei baixá-los
para o meu negócio ter êxito? Quais estratégias usarei para chegar aos meus objetivos?
Ainda com respeito à elaboração do Plano de Negócios, Dornelas destaca:
O cuidado a ser tomado é o de escrever um Plano de Negócios com todo o conteúdo
que se aplica, a um Plano de Negócios e que não contenha números recheados de
entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo
erroneamente e, pior ainda, conscientemente. (DORNELAS, p. 94)
4
Ibidem, p. 93
5
PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negócios. Rio de Janeiro: Lexikon Editorial, 1997 , p. 24 e 25.
34
Como pode ser observado, o autor têm a preocupação de expor a idéia de que, quando se
propõe a redigir um “Plano de Negócios” o empreendedor e seus colaboradores devem
possuir objetivos claros e eficazes conforme a situação se configura, e desse modo, alcançar
êxito no planejamento.
Outro aspecto importante destacado por Dornelas, que envolve o “Plano de Negócios”, é o
direcionamento previamente estabelecido, acerca de para qual público ele será encaminhado.
Dentre estes públicos, o autor destacou o que entendeu serem os mais importantes, são eles:
sócios potenciais, parceiros, bancos, investidores, gerentes, fornecedores etc, todos que de
uma forma ou de outra participam ou participarão direta ou indiretamente do seu negócio.
2.3.2 Estrutura do Plano de Negócios
2.3.2.1 Modelo Sugerido para um Plano de Negócios
Das várias escolas de pesquisadores que produzem trabalhos sobre empreendedorismo,
encontradas principalmente nos EUA e na EUROPA, surgem também vários e vários modelos
mais ou menos rebuscados sobre a formatação de um “Plano de Negócios”. Para o
desenvolvimento desta dissertação seguiremos a orientação da escola seguida pelo Doutor
José Carlos de Assis Dornelas. Professor formado em Engenharia pela USP, com Mestrado e
Doutorado também por aquela Universidade. Dornelas lecionou como professor visitante no
Babson College, considerado um dos melhores centros de empreendedorismo dos EUA e do
mundo.
Em sua larga experiência na elaboração de “Planos de Negócios”, devido sua condição de
consultor de empresas nesta área e os conhecimentos que adquiriu a aprimorou durante sua
permanência naquele conceituado Núcleo, Dornelas se tornou uma referência nesta área. No
que diz respeito à confecção de um “Plano de Negócios” propriamente dito Dornelas
enfaqtiza:
...não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios,
pois cada negócios tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um
35
modelo padrão de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio. Um
empresa de serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de
consumo, por exemplo. Estas seções são organizadas de forma a manter uma
seqüência lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é
organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de
marketing e sua situação financeira6
O autor cita em sua obra quatro propostas de estruturas. Dentre estas, adotar-se-á como
modelo a estrutura apresentada a seguir. Esta estrutura é, segundo o próprio Dornelas, mais
apropriada para pequenas empresas em geral, o que se ajusta convenientemente às
características inerentes às empresas incubadas.
Vale ressaltar ainda, que cada uma das partes e seções presentes no Plano de Negócios, deve
primar pela objetividade sem, contudo, perder a essência e os aspectos mais relevantes a ela
relacionados.
A seguir, apresentar-se-á um dos modelos de estrutura de “Plano de Negócios” sugerido por
Dornelas (2001, p. ):
1. Capa.
2. Sumário.
3. Sumário Executivo Estendido
3.1. Declaração de Visão
3.2. Declaração de Missão
3.3. Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas.
3.4. Estratégia de Marketing
3.5. Processo de Produção
3.6. Equipe Gerencial
3.7. Investimentos e Retornos Financeiros
4. Produtos e Serviços
4.1. Descrição dos Produtos (características e benefícios)
4.2. Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços
5. Análise da Indústria
Análise do Setor
5.1.
5.2. Definição do Nicho de Mercado
5.3. Análise da Concorrência
5.4. Diferenciais Competitivos
6. Plano de Marketing
6.1. Estratégia de Marketing (preço, produto, praça, promoção)
6.2. Canais de Venda e Distribuição
6.3. Projeção de Vendas
7. Plano Operacional
7.1. Análise das Instalações
7.2. Equipamentos e Máquinas Necessárias
Funcionários e Insumos Necessários
7.3.
Processo de Produção
7.4.
Terceirização
7.5.
8. Estrutura da Empresa
8.1. Estrutura Organizacional
8.2. Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.)
6
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001, p.99.
36
8.3. Equipe de Gestão
9. Plano Financeiro
9.1. Balanço Patrimonial
9.2. Demonstrativo de Resultados
9.3. Fluxo de Caixa
10. Anexos”
2.3.2.2 Detalhamento dos itens de um Plano de Negócios
Nesta seção, será detalhada com mais profundidade cada uma das partes constitutivas da
estrutura de plano de negócios sugerida na seção anterior.
1 – Capa. A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano
de negócios, pois é a primeira parte que é visualizada por quem lê o plano de
negócios, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informações
necessárias e pertinentes.
2 – Sumário. O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a
página respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados
em cada seção. Isto facilita ao leitor do plano de negócios encontrar rapidamente o
que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de
sumários e tabelas de conteúdo apresentáveis.
3 – Sumário Executivo. O Sumário Executivo é a principal seção do plano de
negócios. O Sumário Executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o
plano de negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias
vezes, além de conter uma síntese das principais informações que constam no plano
de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios em
relação ao leitor (por exemplo, requisição de financiamento junto a bancos, capital
de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O
Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as
outras seções do plano para ser elaborada (DORNELAS, 2001, p. ).
O Sumário Executivo Estendido comporta ainda as seguintes subseções:
3.1 – Visão - é o que o empresário/empreendedor visualiza como será o futuro para
o seu setor, segmento ou para o mundo de uma forma mais ampla.
3.2 – Missão - a missão da empresa é como ele, enquanto empresário/empreendedor
se projeta naquela visão de mundo e qual é o papel que sua empressa exercerá na
visão estabelecida.
3.3 – Objetivos e Metas - Os objetivos devem ser construídos a partir da: definição
do conjunto de objetivos estratégicos em função do perfil do empresário, do
segmento em que a empresa se encontra e da estrutura da empresa.... Já as metas são
objetivos (...) transformados em metas quantitativas e temporárias. (PAVANI, 1997,
p.)
3.4 – Estratégia de Marketing - Deve-se mostrar como a empresa pretende vender
seu produto/serviço e conquistar seus clientes, mantendo o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais
do produto/serviço, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e
estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de
vendas. (DORNELAS, 2001, p. ).
3.5 – Processo de produção - É importante definir qual o método que será utilizado,
qual(ais) a(s) matéria prima(s) que servirão de insumos básicos, ou qual(ais)
serviços serão ofertados e em que condições (PAVANI, 1997, p.).
37
3.6 – Equipe gerencial - Faz-se necessário, elaborar uma descrição dos níveis de sua
empresa (...). O perfil dos gerentes deve combinar habilidades nas áreas técnica e
gerencial. A equipe de gerentes deve estar formada de tal maneira que sirva como
suporte e força das áreas chaves envolvidas com os objetivos e metas...)
3.7 – Investimentos e retornos financeiros - A seção de finanças deve apresentar em
números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações através das
projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito) de
sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizontes de
pelo menos três anos (PAVANI, 1997, p.).
4 – Produtos e Serviços - ...é destinada aos produtos e serviços da empresa: como
são produzidos, quais são os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores
tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais
clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente de algum produtos etc. Nesta
seção pode ser incluída, quando esta informação encontre-se disponível, uma visão
do nível de satisfação dos clientes com os produtos e serviços da empresa. Este
feedback é bastante importante, porque costuma oferecer não apenas uma visão do
nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas também guiar futuros
investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produção
(DORNELAS, 2001, p. ).
5 – Análise da Indústria - Segundo Dornelas (2001, p. ) esta seção deve ser divida
nos seguintes tópicos:
5.1 – Análise do Setor - Deve ser feito um breve histórico desse mercado nos
últimos anos e a análises das tendências da indústria para os próximos anos.
5.2 – Definição do Nicho de Mercado - Para que se possa definir o nicho de
mercado, segundo Dornelas (2001, p. ), ...o empreendedor deve procurar mostrar
como este mercado está segmentado, as tendências do setor e de seu segmento
específico, as tendências de consumo....
5.3 – Análise da Concorrência - Dornelas (2001, p. ) enfatiza que ...conhecer a
concorrência é dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no
mercado. A importância de uma análise criteriosa fica evidente quando a empresa
precisa estabelecer uma estratégia de marketing...
5.4 – Diferenciais competitivos - Sobre esse quesito, Dornelas traz à tona as
seguintes idéias “...conhecer quais alternativas de produtos/serviços existem no
mercado onde sua empresa atua...” faz com que spossa ser observado nuances de
produtos/serviços ainda não explorados; e “... ao identificar os principais pontos
fracos de seus competidores, o empreendedor deve saber explorá-los para
proporcionar melhores resultados para sua empresa.” Isso significa dizer estar atento
a um nicho específico de mercado e, a partir deste diagnóstico, promover
diferenciais competitivos.
6 – Plano de Marketing - O Plano de Marketing é a maneira estruturada de uma
empresa ofertar seus produtos no mercado. Neste plano devem estar contemplados
os quatro elementos fundamentais do marketing: 1. produto, 2. praça, 3. promoção e
4. preço (PAVANI, 1997, p.).
7 – Plano Operacional - “No Plano Operacional, devem constar quais as ações que a
empresa procederá para estabelecer seu sistema produtivo, e como será
executado/realizado seu processo de produção. Deve indicar ainda: 1) Qual(is) o(s)
impacto(s) que as ações poderão provocar nos parâmetros da avaliação de produção
da empresa; 2) Se existirão impactos ambientais, e 3) As informações operacionais e
previstas de tempo de desenvolvimento do produto ou serviço; da rotatividade do
inventário entre outras informações relevantes (DORNELAS, 2001, p. ).
8 – Estrutura da Empresa - Neste tópico, segundo Pavani (1997, p. ), devem ser
apresentados os seguintes pontos:
I) – Histórico: No histórico devem ser apresentados:
1. Evolução da empresa desde a sua fundação até o
presente momento, pontuando os eventos de maior importância.
2. Curriculum Vitae dos empresários e executivos-chave.
3. Evolução dos produtos até o momento atual.
4. Evolução do faturamento
5. Três últimos balanços e demonstrativos de faturamento
devem ser apresentados em anexo.
38
II) – Descrição Legal: A descrição legal da empresa deve conter o seguinte:
1. Nome da empresa.
2. Tipo de empresa: Pequena ou média empresa, sociedade anônima, companhia
limitada etc.
3. Localização da empresa
4. Setor ao qual ela pertence
5. Segmento em que opera.
III) – A Equipe Gerencial: A partir do organograma da empresa, devem ser citados
quais os membros que ocuparão os cargos de Presidente, Gerente de Marketing,
Diretor Financeiro, entre outros. Fazer a descrição sumária de atribuições de cada
profissional é indispensável.
IV) – Parcerias e alianças estratégicas: Demonstrar claramente, quais são e quais
poderão ser, seus parceiros e suas respectivas alianças estratégicas, buscando
reforçar a capacidade de desenvolvimento do produto/serviço. Demonstrar ainda
como poderá a empresa ter acesso a novas tecnologias, a novos mercados, novos
canais de distribuição, novos fornecedores e clientes.
V) Consultoria e Assessorias: Citar se a empresa conta com alguma assessoria ou
consultoria interna. Ou, se não possuir, como poderá obter os serviços citados.
9 – O Plano Financeiro. A seção de finanças deve apresentar em números todas as
ações planejadas para a empresa e as comprovações, através de projeções futuras
(quanto necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio.
Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três
anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de
investimento; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do
negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o
investimento inicial (payback); taxa interna de retorno(TIR) entre outros
(DORNELAS, 2001, p. ).
10. Anexos - ...Esta seção deve conter informações adicionais julgadas relevantes
para o melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem limite de
páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode
esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios e dirigentes da
empresa. Pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da
localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram
realizadas, material de divulgação do negocio, folders, catálogos, estatutos, contrato
social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. (DORNELAS, 2001, p. ).
2.3.3 Capítulos essenciais em um “Plano de Negócios”
2.3.3.1 Análise Estratégica
Uma análise estratégica, segundo Dornelas,
...deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo
básico, que pode ajudar o empreendedor a entender a situação atual do seu negócio e
quais as melhores alternativas, ou meios para atingir os objetivos e metas
estipulados. Em sua composição básica o planejamento estratégico deve iniciar (...)
pela definição da visão e missão da empresa, passando por uma análise de ambiente
39
externo (oportunidades e ameaças) e interna (forças e fraquezas), e pela definição de
objetivos e metas, para então chegar às estratégias que serão adotadas7
Ainda segundo, Dornelas, “os objetivos são os anseios de ordem macro, aqueles que a
empresa define de forma a cumprir sua missão de negócio, em busca de sua visão”8.
Há por vezes uma ligeira confusão conceitual entre objetivos e metas. Daí, vale ressaltar uma
explicação relevante, sobre a distinção entre os dois conceitos:
• Objetivos são intenções macro da empresa, bem como aponta qual deve ser o
caminho a seguir para atingir tal intenção. Devem ser definidos com poucas palavras e
frases curtas.
• As metas por sua vez são as ações pontuais, específicas e mensuráveis, que
contribuem para atingir os objetivos traçados. Devem ser definidas e baseadas nos
números que se pretende alcançar e em qual intervalo de tempo. Como por exemplo:
fabricar 10.000 unidades de um determinado produto em 1 ano.
Para que possa haver uma análise estratégica sintonizada com o mercado, deve-se construí-la
de forma também organizada obedecendo as seguintes etapas:
A formulação da estratégia – Enquanto os objetivos e metas indicam “O que” a
empresa irá fazer, a estratégia aponta “Como” a empresa pretende executar seus
objetivos e metas. As estratégias podem variar, de acordo com a conjuntura do
momento. Podem ser estratégia de ataque, de defesa e de desenvolvimento. A
primeira, visa aumentar a participação da empresa, no mercado conquistando novos
clientes. A segunda estratégia visa a manutenção dos clientes existentes, melhorando
a qualidade dos produtos e serviços. A terceira visa oferecer novas opções aos clientes
atuais, desenvolvendo novos produtos ou encontrando novas utilidades para os
mesmos produtos.
A implementação – É de fato a fase de implantação do negócio, da fábrica, da
montagem do projeto. A execução desta fase deve levar em consideração todas as
prerrogativas anteriores. O correto desempenho dos parâmetros alinhados no Plano de
Negócios, permitirá demonstrar, na prática, se as projeções encontravam-se factíveis.
O feedback e os controles - Nesta etapa final do processo, são verificados todos os
procedimentos adotados, levantadas todas as premissas e medidos todos os índices
7
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001, p.154.
8
ibidem, p.158.
40
alcançados. Relatórios de controle de produção, pesquisas internas e externas da
empresa, e as outras formas de controle: contábeis, administrativos, financeiros, etc.;
são essenciais nesta fase. O feedback pode propiciar um leve realinhamento ou uma
abrupta correção de rumos do negócio. Isso dependerá, sobretudo, dos resultados que
foram alcançados e de que forma o negócio pode ser melhorado. A seguir, pode ser
verificado um processo de planejamento estratégico do negócio, facilitando a análise11
(Figura 1).
11
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001 p.154
41
Análise do
ambiente
externo
(oportunidades e
Declaração de Formulaçã
Formulaçã
ameaças)
Implement
visão e missão o de
o de
ação
objetivos e
do negócio
estratégia
Análise do
metas
ambiente
interno (forças e
Feedback e controle
fraquezas)
Figura 1 – Processo de Planejamento Estratégico do Negócio
Fonte: Elaborado pelo autor
42
Quanto ao conhecimento que o empreendedor deve ter sobre seu negócio e sua empresa,
Dornelas (2001, p. 155) enfatiza que: “...o plano de negócios deve mostrar que o
empreendedor conhece sua empresa internamente...”
Precisa expor ainda, com clareza, como ele deve agir para conseguir superar os fatores
externos, sobre os quais não conseguem agir diretamente. Por isso a utilização da matriz
SWOT é amplamente difundida. A análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,
threats – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é uma ferramenta bastante eficaz para
demonstrar qual é de fato o cenário atual e qual deverá ser o cenário futuro. É comumente
construída a partir de um retângulo, dividido em quatro partes, como mostra o quadro
exemplo dado por Dornelas a seguir:
Análise Interna
Forças Fraquezas
•
• A falta de conhecimento por parte do
Liderança de mercado no segmento de
internauta da existência da Lista
listas impressas, contando com uma
Telefônica na Internet.
grande carteira de anunciantes e uma
•
invejável força de vendas. Dificuldades provocadas pelo fato de
• Confiabilidade nas informações não ser o primeiro a disponibilizar a
lista para grandes centros como São
prestadas e facilidade de acesso
• Paulo e Rio de Janeiro.
Estar presente na mídia do futuro
• Impossibilidade de estabelecimento de
(Internet).
• barreiras a novos ingressantes.
Possibilidade de aumento de
faturamento pela venda de links,
banners e patrocínio no site da lista.
• Parceria com forte grupo americano,
mercado no qual a Internet já faz parte
do cotidiano do Cidadão comum.
Análise Externa
Oportunidades Ameaças
•
• O serviço da Lista na Internet poderá
Crescimento vertiginoso do número de
vir a ser oferecido pelas próprias
usuários.
• operadoras telefônicas (ou suas
Criação e regulamentação de meios
parceiras), que não só detêm o banco
para a compra/venda de produtos na
de dados mais atualizado, como
Internet com a segurança necessária às
também possuem o know-how do
transações.
• setor. Isto se agrava pela privatização
Aumento exponencial no número de
do setor da telefonia.
terminais telefônicos, principalmente
• O retorno para os anunciantes não
após a privatização do setor, devido à
atender às expectativas, provocando a
livre concorrência.
• fuga desta mídia e o descrédito.
Aumento do interesse das empresas
pela divulgação na Internet.
Quadro 3 – Matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)
Fonte: Dornelas, 2001
43
2.3.3.2 Plano de Marketing
Na atualidade, as organizações precisam manter contato assíduo com seus mercados
consumidores e fornecedores. Com vistas a suprimir problemas de resultado, faz-se
necessário promover um amplo estudo de Marketing na empresa. Havendo a necessidade da
manutenção da qualidade e da melhoria nos produtos e serviços, são verificadas as
necessidades dos clientes, dos consumidores (atuais e futuros), dos seus fornecedores e,
também, procurando entender o que os concorrentes estão fazendo ou aquilo que pretendem
a fazer.
O Marketing manifesta a sua importância neste cenário como uma das ferramentas mais
úteis de análise dos mercados. Sua eficácia diminui consideravelmente as falhas de mercado
e evita erros futuros. No Plano de Marketing devem figurar os quatro pontos fundamentais
do marketing. São eles: Produto, Praça (ou Ponto de venda), Promoção e Preço.
2.3.3.2.1 O que é Marketing?
Giacomazzi conceitua Marketing como: “O processo de planejamento de ações para a
conquista e manutenção de clientes, atendendo e satisfazendo suas necessidades e desejos
individuais e organizacionais com a obtenção de um relacionamento contínuo”.12Segundo,
Philip Kotler,13 Marketing compreende as atividades de uma organização, voltada para
facilitar as realizações de troca com o seu mercado. Tal afirmação tem por objetivo
conquistar novos clientes e manter os atuais satisfeitos, com lucratividade, ética e
responsabilidade. Através do marketing a empresa pode divulgar e demonstrar seus
produtos, sua qualidade e, principalmente, o lançamento de um novo produto.
O Departamento de Marketing tem a responsabilidade de assistir de perto a todas as
necessidades dos fornecedores, intermediários, concorrentes e consumidores, pois com um
12
GIACOMAZZI, Eduardo. Apostila Work Shop de Planejamento de Marketing. Rio de Janeiro, 2002.
13
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1998.
44
trabalho de marketing bem feito, podem aparecer grandes oportunidades para a
alavancagem da empresa. Segundo Bulgacov:
O objetivo do Marketing é conquistar e manter clientes e também fazer com que
os atuais compradores prefiram fazer negócios com você e não com seus
concorrentes. Por isso, também se pode conceituá-lo como um trabalho de busca
de consumidores, em seguida, de estimulação deles para comprar os
produtos/serviços da empresa9.
O Marketing é conceituado em três dimensões: Dimensão Funcional, Dimensão
Administrativa e Dimensão Filosófica, a seguir discriminada:
• A Dimensão Funcional é uma atividade executada na empresa que visa atender às
necessidades dos consumidores, satisfazendo os desejos dos mesmos e aos objetivos
econômicos da empresa, ofertando produtos e serviços.
• A Dimensão Administrativa consiste em um processo gerencial, baseado no
planejamento, na análise, controle e implementação de efetuar trocas desejadas,
conseguindo alcançar o objetivo da empresa.
• A Dimensão Filosófica, diz respeito ao estabelecimento de uma atitude, de uma
filosofia, da explicação e da mudança do modo de pensar, que se faz necessário.
Esta dimensão busca orientar o cliente tendo por base o Marketing integrado (4 Ps), gerando
a satisfação a longo prazo, o bem-estar do consumidor, de maneira a se atingir as metas da
organização.
2.3.3.2.2 Análise das Oportunidades de Marketing
Nesta parte, o empreendedor deve permanecer atento e analisar as oportunidades que estão
surgindo no mercado. Deve ainda redobrar seus contatos com os fornecedores, com os
intermediários e seus consumidores sem deixar de observar seus concorrentes; pois pode
surgir um nicho de mercado ainda não ocupado e oferecer muitas oportunidades.
9
BULGACOV, Sergio. (Org.) Manual de Gestão Empresarial. São Paulo:Atlas, 1999, p. .
45
2.3.3.2.3 Análise do Ambiente de Marketing
A empresa estará sempre influenciada por seus fornecedores; pelos seus consumidores; por
forças externas e internas, como a economia mundial e nacional; pela política, pelos “altos e
baixos” do mercado financeiro, etc. Esses são os intervenientes, que direcionam as ações
mercadológicas.
Neste cenário as empresas convivem diariamente com os seus concorrentes, empenhados
em melhorar os níveis competitivos do mercado, e o público alvo. Este público, o qual não
compram da empresa, têm influência na percepção dos clientes, em relação à organização.
Dentre os componentes que influenciam o planejamento de Marketing destacam-se: os
clientes, os fornecedores, os intermediários e os concorrentes. Definiremos a seguir o papel
e a importância de cada um desses atores no que se refere ao planejamento de marketing da
empresa:
Os clientes. São eles que consomem os produtos ou serviços ofertados. Aos clientes
devem ser dispensados tratamentos especiais, pois sem eles a mesma não subsistiripa.
Não basta fabricar um produto, colocá-lo no mercado e esperar que o mesmo seja
somente comercializado. É de extrema importância obter deles um feed back (retorno).
Medir o grau de satisfação do cliente com o produto ou serviço ofertado é extremamente
importante. A conquista de um novo cliente é, via de regra, mais fácil do que a
reconquista de um cliente não atendido satisfatoriamente. Portanto, no que se refere ao
relacionamento com os mesmos, duas preocupações devem estar sempre constantes:
conquistar novos clientes, dada a necessidade de expansão/ampliação do negócio e
buscar manter uma fidelidade com os clientes, através do bom atendimento e da
qualidade dos produtos/serviços ofertados.
Os fornecedores. Especial atenção deve ser dada aos fornecedores da empresa, pois eles
fornecem os insumos, que propicia a empresa poder realizar a transformação desse
insumos e disponibilizá-los no mercado. Os fornecedores também são responsáveis por
manter o padrão de qualidade do produto, de forma a não ser alterado o resultado final
do processo.
Os intermediários. Estes assumem papel relevante nos negócios da empresa. O conjunto
formado por estes importantes agentes geram múltiplos canais de distribuição e
disseminação dos produtos/serviços ofertados. Seja na posição de clientes atacadistas,
46
seja na posição de representante comercial, estes atores são fundamentais para que se
atinjam as metas traçadas pela empresa.
Os concorrentes. Com estes são disputadas as fatias de mercado. Eles, devem ser
identificados da forma mais ampla possível. Em um segundo momento devem ser
compreendidos quais são seus objetivos e estratégias. É primordial que sejam
conhecidos os pontos fortes e fracos da(s) empresa(s) concorrente(s), pois através dessas
informações pode-se explorar dados para um melhor desempenho e, por outro lado,
utilizar esses dados como precaução de algo que possa vir a prejudicar o desempenho da
empresa. É importante avaliar os padrões de relações dos concorrentes, para saber como
eles se comportam, e como a empresa se posiciona em relação a eles com maior
segurança, de forma a agir corretamente.
2.3.3.2.4 Análise dos Mercados Consumidores
Para que se possa fazer uma boa análise do mercado consumidor é necessário responder as
seguintes perguntas: Quem constitui o mercado? (Pessoas ou instituições); O que o mercado
compra? (Produtos e Serviços); Por que o mercado compra? (Motivações); Quem participa
da compra? (Participantes); Como o mercado compra?(Procedimentos e operações); Quando
o mercado compra?(Ocasiões); Onde o mercado compra? (Pontos-de-venda).
As respostas a estes questionamentos levam a elaboração de um Plano de Marketing mais
eficaz. O empreendedor (empresário) ao conhecer melhor o mercado em que atua ou que vai
atuar passa a entender de forma mais profunda, por que os consumidores compram
determinadas mercadorias em detrimento de outras. O mesmo acontece com relação aos
serviços. Por que os consumidores procuram determinados serviços e não buscam outros?
Entender a forma pela qual o mercado compra é, portanto, essencial para um bom
planejamento de Marketing, porém, essas formas (procedimentos e operações) variam de
acordo com a conjuntura econômica/ financeira do momento.
O Comportamento do consumidor deve ser avaliado não só por fatores
econômicos/financeiros, mas também pelo seu estilo, classe social, idade e perfil. Além
47
deste, outro fator de extrema importância para a análise do mercado é a motivação do
consumidor. Essa motivação pode se dar por ocasiões específicas, como:
• Em épocas festivas, como por exemplo: Natal, Ano Novo, Dia das Crianças, etc;
• Promoções: queima de estoques de verão; por superprodução de insumos básicos e
outras motivações e específicas de determinado mercado.
Como se conclui, o estudo da análise dos mercados é de vital importância para o
planejamento de Marketing.
2.3.3.2.5 O Comportamento do Comprador
Segundo Sergio Bulgacov15, para que se entenda melhor o comportamento do comprador,
faz-se necessário conhecer melhor o processo de compra e quais são os fatores que
influenciam na sua decisão, conforme quadro a seguir.
Decisões de
Estímulos Externos Mente do Consumidor
Compra
Marketing Ambiente Característic Processo de Escolha do
as do Decisão
Produto Econômico comprador -Produto
Preço Tecnológico Problema -Marca
Praça Político Cultural Busca -Revendedor
Social Avaliação
Promoção Cultural -Quantidade
Pessoal Decisão
Psicológica Resultados
Figura 2 – Fatores que influenciam na decisão de compra
Fonte: Bulgacov, 1999
Como mostra no primeiro quadro, o consumidor está sempre exposto a diversos estímulos
externos, seja da própria empresa, em seu ambiente econômico, tecnológico, político,
cultural; seja por concorrentes da organização, com seu composto de Marketing, etc.
15
Ibidem, p. 156
48
2.3.3.2.6 O Processo de Compra
Entender o processo de compra auxilia muito ao empreendedor quando este busca traçar seu
plano de marketing. O quadro a seguir, demonstra, quais os caminhos que os consumidores
percorrem em todo o processo da compra.
“Reconhecimento do problema
⇓
Busca de Informações
⇓
Avaliação de Alternativas
⇓
Decisão de Compra
⇓
Comportamento pós-compra”
Figura 3 – Processo de compra
Fonte: Bulgacov, 1999.
2.3.3.2.7 Seleção de Mercados
A composição central da estratégia de marketing é a tríade SAP (Segmentação, Alvo e
Posicionamento). Esta ferramenta tem sido utilizada com certa eficácia ao longo da
trajetória do planejamento de marketing. Sua principal missão é fazer com que os
vendedores ou proprietários de uma empresa, adotem uma estratégia voltada para o
mercado. Conforme, Sergio Bulgacov10, o quadro a seguir demonstra as três etapas
principais:
Segmentação Alvo de Mercado Posicionamento
1. Identificar as 3. Avaliar a 5. Identificar os
variáveis de atratividade de cada possíveis conceitos de
segmentação e segmento. posicionamento para
segmentar o 4. Selecionar o (s) cada segmento-alvo
mercado 6. Selecionar
segmento(s)-alvo
2. Desenvolver desenvolver e
perfis dos assinalar o conceito de
segmentos posicionamento
resultantes escolhido
Figura 4 – Processo de seleção de mercado
Fonte: Bulgacov, 1999.
10
ibidem.
49
2.3.3.2.8 Segmentação de Mercado
A segmentação de mercado passa inicialmente por uma análise macro do setor ora estudado.
A partir desse estudo preliminar, deve ser analisado, particularmente, o segmento de
mercado que a empresa irá focar.
Segundo Sérgio Bulgacov18: “Um mercado é formado por compradores que diferem entre si
em um ou mais aspectos. Eles podem se diferenciar em seus desejos, recursos, localização
geográfica, atitudes e práticas de compra”.
São vários os critérios adotados para a segmentação de um mercado. Estudando cada caso,
podem ser identificados quais são os melhores, dados esta ou aquela situação. Apesar desse
leque variado de critérios, serão demonstradas a seguir duas das principais abordagens,
conforme os critérios de Sergio Bulgacov19, apresentado no quadro abaixo:
Geográficas
Características do
Demográficas
Consumidor
Psicográficas
Ocasiões
Benefícios
Respostas do
Consumidor
Uso
Atitudes
Figura 5 – Processo de segmentação de mercado
Fonte: Bulgacov, 1999
18
Ibidem, p. 159.
19
Ibidem, p. 160.
50
2.3.3.2.9 Característica do Consumidor
Para efeito de um melhor diagnóstico do consumidor, esta abordagem se subdivide em três
segmentos:
• A Segmentação Geográfica: Diz respeito à divisão da região em bairros, municípios,
regiões, estados e países.
• A Segmentação Demográfica: Diz respeito as variáveis estatísticas de uma população,
como por exemplo: renda, idade, sexo, nível de escolaridade, religião, tamanho da família e
outras variáveis.
• A Segmentação Psicográfica: Diz respeito à divisão dos grupos segundo suas classes
sociais, seus estilos de vida ou nas características de personalidades.
2.3.3.2.10 Respostas do Consumidor
Esta segmentação é também chamada comportamental, e sua base para divisão por grupos
de consumidores diz respeito ao conhecimento, atitudes, usos ou respostas referentes aos
produtos.
Além destes múltiplos critérios de segmentação de mercado que devem ser considerados
para a elaboração de um bom Plano de Marketing, existem outras características que devem
ser levadas em consideração para a obtenção de um plano de marketing eficaz. Para que
uma segmentação seja razoável, coerente e passível de implementação, o segmento de
mercado-alvo deve possuir as características a seguir:
• Mensurabilidade – Isto significa dizer, que deve ter seu tamanho mensurado.
• Substancialidade – Isto significa dizer que o segmento de mercado deve possuir
capacidade em gerar fluxo de caixa. Deve ser satisfatório às expectativas da empresa.
• Acessibilidade – Isto significa dizer que é necessário existir meios que possam
ativar o mercado, a partir das ferramentas de marketing.
• Operacionabilidade – Isto significa dizer que a empresa deve ser capaz de
desenvolver a oferta de seu produto/serviço, no mercado de sua atuação.
51
2.3.3.2.11 Desenvolvendo a estratégia de Marketing
No que se refere ao desenvolvimento das estratégias de marketing, podem ser destacadas
duas posições concomitantes:
1. A estratégia de diferenciação – Esta estratégia leva obrigatoriamente aos
implementadores do Plano de Marketing a conhecer o que o seu cliente potencial
valoriza num produto ou serviço. Num segundo momento, quando se tem conhecimento
das preferências dos clientes, utilizam-se algumas ferramentas que buscam diferenciar a
empresa de seus concorrentes, como apresentado pelo quadro a seguir:
2-Diferenciação de serviços
1-Diferenciação do produto
-Entrega
-Características
-Instalação
-Desempenho
-Treinamento ao cliente
-Adequação
-Consultoria
-Durabilidade
-Assistência técnica
-Confiabilidade
-Facilidade de concerto
3-Diferenciação por meio dos 4-Diferenciação por meio da imagem
funcionários -Símbolo
-Competência -Mídias
-Cortesia -Atmosfera (meio ambiente)
-Credibilidade -Eventos
-Confiabilidade
-Responsabilidade
-Comunicação
Figura 6 – Formas de diferenciação
Fonte: adaptado pelo autor de Bulgacov, 1999.
Uma vez identificados quais os aspectos de diferenciação que a empresa possui em relação à
concorrência, a fase de inserção no mercado pretendido.
2. A estratégia de posicionamento – Esta estratégia tem por finalidade lançar no mercado o
slogan da empresa. Na prática, é nesta fase do posicionamento que a empresa, a partir da
52
diferenciação escolhida, concentra todas as suas forças para consolidar-se no mercado,
como ela quer ser reconhecida.
Sergio Bulgacov20 define o posicionamento como: “o ato de projetar a oferta da empresa de
forma que ela ocupe um lugar distinto e valorizado nas mentes dos clientes-alvo”.
Ao diagnosticar diferenciação e posicionamento, o agente responsável pelo planejamento de
marketing deve tomar muito cuidado no momento de repassar para o público-alvo qual
informação é de fato relevante. Utilizar-se de todas as diferenças existentes entre a empresa
e seus concorrentes pode causar uma confusão na mente do consumidor.Mesmo em um
dado produto/serviço, os especialistas recomendam que não se deve estabelecer diferenças
em todos os atributos. O efeito dessa medida, caso seja tomada, pode ser negativo para o
negócio da empresa, pois gera um alto grau de desconfiança nos clientes. Em razão disso, é
necessário escolher dentre as várias diferenças (ou diferenciações), qual delas será utilizada.
Isto posto, seleciona-se o posicionamento a partir de critérios previamente aprovados,
segundo uma certa prioridade, quais sejam:
A importância do produto/serviço junto aos clientes-alvo.
Aspectos distintos em relação à concorrência.
Superioridade do produto/serviço em relação às demais soluções ofertadas no
mercado.
Facilidade de comunicação junto aos clientes-alvo.
Provimento antecipado às necessidades dos clientes-alvo
Rápida disponibilidade dos produtos/serviços ofertados junto aos clientes-alvo.
Grau do retorno de investimento para a empresa (rentabilidade).
2.3.3.2.12 Ciclo de vida de um produto
Os produtos e serviços ofertados sofrem ao longo de sua vida útil, muitas alterações. Essas
alterações são e deverão sempre ser decorrente do fluxo e refluxo dos mercados. Assim
como os seres humanos, as empresas e conseqüentemente seus produtos/serviços possuem
ciclo de vida diferenciado. Os seres humanos passam pelas fases da infância, adolescência,
20
Ibidem, p.167.
53
maturidade e velhice. As empresas, ou melhor, seus produtos/serviços passam pelas fases de
introdução do produto/serviço, crescimento, maturidade e declínio.
Em virtude dos produtos/serviços encontrarem-se numa dessas fases, a estratégia de
marketing deve adequar-se às características dos produtos/serviços ofertados. O ciclo de
vida do produto é basicamente um instrumento que busca reconhecer os distintos estágios
dos produtos, e conseqüentemente maximizar o volume de vendas, de acordo com a fase
que o produto se encontra. Segundo Sergio Bulgacov21, a Figura abaixo representa este
ciclo:
Vendas
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Tempo
Figura 7 – Ciclo de vida do produto
Fonte: Pavani, 1997.
2.3.3.2.13 Composto de Marketing
O Composto de Marketing é conhecido através dos 4Ps (quatro pês): produto, preço, praça
(pontos de venda) e propaganda. As estratégias de marketing estão envoltas no composto de
Marketing para atingir os seus objetivos, através dos meios e métodos que a empresa
utilizará para conseguir melhores resultados sobre os competidores. Essas estratégias podem
21
Ibidem, p.168.
54
ser também específicas de cada empresa, fornecendo maiores alternativas para que o cliente
possa fazer a melhor escolha. A seguir serão expostos cada um destes componentes:
Produto. Por definição, produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para sua
apreciação, aquisição, uso ou consumo, e que pode satisfazer um desejo ou uma
necessidade. Esta definição inclui objetos físicos, serviços, lugares, organizações e
idéias. Produto pode ser também definido como um complexo de atributos palpáveis e
impalpáveis, inclusive embalagem, cor, preço, prestígio de revendedor, atendimento e
assistência prestados pelo fabricante e pelo revendedor os quais o comprador pode
interpretar como satisfação de seus anseios e necessidades. Em suma, produto é aquilo
que uma empresa manipula, transforma e oferta para um dado mercado.
Preço. A empresa ao determinar um preço para sua mercadoria, tem que avaliar vários
fatores como: os custos de fabricação, margem de lucro desejada, os preços dos
concorrentes e a reação dos consumidores ao preço que se pretende determinar.A
estratégia de preço que a empresa determina para um produto interfere diretamente no
mercado, pois a empresa tem que observar a necessidade dos consumidores, para que ela
possa oferecer um serviço mais adequado. Verifica-se facilmente a existência de
consumidores que visam um melhor preço. Devido a esta situação a empresa precisa
fazer uma estratégia para colocar o produto com o preço mais competitivo possível no
mercado.Em contrapartida, se o consumidor visar mais a qualidade, o fator preço não
será o principal incentivador para as vendas, pois quanto maior a qualidade, maior será o
preço, de um modo geral. Quando o produto é lançado no mercado pela primeira vez,
mesmo que seja de boa qualidade, é necessário que o preço do produto seja estabelecido
abaixo do valor de mercado, na expectativa de adquirir mais clientes e que esses,
divulguem o mesmo.
Praça. Os pontos de venda, também conhecidos como canais de distribuição, são os
responsáveis por disponibilizarem os produtos até os consumidores.A empresa pode
vender seus produtos direta ou indiretamente ao consumidor final. Na venda direta o
consumidor fica frente a frente com o vendedor. A venda indireta é aquela em que o
consumidor não tem contato com o vendedor diretamente. Neste caso, a empresa usa
uma forma intermediária, através de telemarketing, internet, mala direta, catálogo.
Promoção. O composto promocional tem a função de proporcionar valores satisfatórios
ao produto, deixando os clientes realizados. A promoção de vendas conta com algumas
ferramentas de incentivo ao consumo, objetivando que o cliente compre com mais
freqüência e em grandes quantidades, diminuindo o estoque da empresa, renovando-o e
55
atraindo dinheiro para o caixa. Existem algumas opções de promoções de vendas para os
clientes, são elas: amostra grátis; descontos; degustação; prêmios; desfiles; brindes;
material de pontos-de-venda e cartão de cliente especial. Na promoção de vendas é
utilizado o merchandising, para divulgar todos os produtos que a empresa vende, os
preços, os canais de distribuição e os aspectos ligados à propaganda, à publicidade, à
venda pessoal e às promoções que ela realiza.O merchandising também cuida do cenário
harmônico, por exemplo, se o preço é alto, os pontos-de-venda devem ser sofisticados,
agradáveis, e os vendedores devem ser bem treinados e a propaganda também deverá ser
sofisticada.
2.3.3.3 Plano Financeiro
O Planejamento Financeiro é um aspecto importante para o funcionamento e
sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar
suas ações na consecução de seus objetivos22.
Para melhor entendimento, esses roteiros podem ser divididos em dois aspectos-chave.
Planejamento de caixa;
Planejamento de lucro.
O primeiro, tem por função elaborar o orçamento de caixa da empresa. O segundo, projeta o
lucro dos demonstrativos financeiros através de premissas.
Segundo Dornelas:
A parte financeira é, para muitos empreendedores, a mais difícil do Plano de
Negócios. Isto porque ela deve refletir em números, tudo o que foi escrito até
então nas outras seções do plano, incluindo investimento, gastos com marketing,
despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de
vendas e análise de rentabilidade do negócio11.
A parte financeira deve merecer atenção especial. O empreendedor, via de regra, identifica
esta fase como uma das mais difíceis de executar. Devido à necessidade de realizar cálculos
financeiros e portanto utilizar-se de alguns conhecimentos específicos de matemática,
22
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Editora Harbra,1997 – 7° Edição p.588.
11
DORNELAS, op.cit.., p.162.
56
inclusive matemática financeira, essa etapa aponta para a necessidade de se recorrer a uma
assessoria contábil e financeira..
A viabilidade de um novo negócio e mesmo a manutenção do empreendimento já maduro
dependem diretamente das metas e premissas financeiras adotadas. Quanto mais próximas
da realidade estas se encontrarem, mais chance de sucesso terá o empreendimento. As
expectativas de faturamento devem levar em consideração tanto os aspectos financeiros,
quanto os aspectos econômicos. O lucro esperado, razão de ser da empresa, virá em
decorrência do confronto do resultado entre as receitas e as despesas.
Uma das melhores maneiras de se acompanhar o desenvolvimento do Plano Financeiro,
pode ser dividi-lo nas seguintes seções:
Investimentos iniciais;
Balanço Patrimonial;
Demonstrações de resultado;
Fluxo de caixa;
Ponto de equilíbrio;
Análise de investimento;
Para que se tenha uma visão global dos futuros ganhos, dos investimentos e dos custos
necessários, devem ser projetados o Balanço Patrimonial e as Demonstrações de Resultado,
num horizonte de três anos. O Fluxo de Caixa por sua vez deve compreender estimativas
mensais, durante o intervalo de tempo equivalente a 36 meses. Para que seja feita uma
análise e um acompanhamento do desempenho dos negócios, é necessário ainda buscar o
Break-Even Point (ponto de equilíbrio) e os indicadores econômicos/financeiros (Anexo A -
Quadro dos Indicadores Financeiros).
Devido à economia estar tão sensível aos fluxos de mercado, principalmente nesta última
década, os Administradores Financeiros procuram fazer com que a empresa consiga obter
lucros através de dois recursos: físicos e financeiros. Por isso, é necessário o
acompanhamento assíduo nas finanças, proporcionando melhor desempenho na tomada de
decisão.
57
2.3.3.3.1 Investimentos Iniciais
Apenas boas idéias não bastam para a efetivação de um bom negócio. A competência
administrativa, gerencial e financeira dos empreendedores, embora desejável, não é
condição suficiente para o sucesso do empreendimento. Ao iniciar um negócio é
extremamente importante fazer uma previsão de quanto será gasto inicialmente. Para manter
uma empresa e iniciar suas atividades, ou até mesmo para iniciar uma nova linha de produto
ou serviços numa empresa já estabelecida, é necessário reservar uma quantia em recursos
financeiros. Esse quantum deve ser suficiente para o tempo mínimo de retorno das vendas.
Encontrar o chamado capital inicial da empresa, ou mesmo conseguir financiamento para
uma nova linha de produção é, notadamente, difícil nos dias atuais. Os recursos financeiros
que estão à disposição para novos investimentos no mercado, estão cada vez mais escassos e
precisam de sólidos argumentos para adquiri-los. Nesse sentido, a boa redação e
transparência de um “Plano de Negócios”, torna o caminho mais próximo.
2.3.3.3.2 O Balanço Patrimonial
O Balanço Patrimonial tem por finalidade apresentar uma posição financeira da empresa em
determinado momento, normalmente no fim do ano ou em um momento prefixado. Este é
constituído em duas colunas, a do lado direito, denominada Passivo e Patrimônio Liquido e
a coluna da esquerda, denominada: Ativo. Vale ressaltar, que o Balanço Patrimonial é uma
peça contábil fundamental e obrigatória para as empresas.
ATIVO = PASSIVO + PATRIMONIO LÍQUIDO
Figura 8 – Estrutura do ativo, do passivo e do patrimônio líquido
Fonte: adaptado pelo autor de Bulgacov, 1999.
ATIVO – São todos os bens e direitos que a empresa tem, representando benefícios no presente e no futuro. Pode ser
citado como exemplo a seguir:
58
Bens: Dinheiro, veículos, instalações, máquinas, terrenos, estoques, ferramentas, etc.
Direitos: Títulos de crédito, depósitos em contas bancárias, ações, títulos a receber, duplicatas a receber, etc.
PASSIVO – São todas as exigibilidades e obrigações que a empresa tem que cumprir.
PATRIMÔNIO LÍQUIDO – É a diferença entre o Ativo e o Passivo, em determinado momento. Sempre é alterado quando
a empresa obtém lucro ou prejuízo durante o período. Também pode ser alterado quando os sócios decidirem fazer algum
investimento na empresa.
ATIVO PASSIVO
• Circulante: são obrigações exigíveis
• Circulante: são contas que estão
que serão liquidadas no próprio
constantemente em giro, sendo que a
exercício social.
conversão do dinheiro será, no máximo, no
próprio exercício social.
• Exigível no longo prazo: obrigações
• liquidadas com prazo superior a um
Realizável no longo prazo: bens e direitos
ano.
que se transformarão em dinheiro no
próximo exercício.
• Permanente: são bens e direitos que não se PATRIMÔNIO LÍQUIDO
destinam à venda e têm vida útil; no caso dos
• São os recursos dos proprietários
bens, vida longa.
aplicados na empresa.
Quadro 4 – Resumo do Balanço Patrimonial
Fonte: adaptado pelo autor de Bulgacov, 1999
2.3.3.3.3 Demonstração de Resultado (D.R.E.)
A Demonstração do Resultado é um resumo do exercício que será apurado no período de
um ano, confrontando-se as contas de receitas e de despesa. Desse confronto, torna-se
possível verificar se ocorreram lucros ou prejuízos. Em cada final de período as despesas e
receitas são transferidas para a demonstração do resultado do exercício seguinte, e no
próximo ano, deve-se fazer a apuração das receitas e despesas começando do zero, isolando
assim os resultados de um ano e de outro. Idêntico ao que ocorre com o Balanço
Patrimonial, a D.R.E. também é peça fundamental e obrigatória para as empresas.
59
Item Explicação
→ Total Geral das Vendas
Receita Bruta
→ Impostos, devoluções e abatimentos
(-) deduções
(=) Receita Líquida
→ Gastos referentes à produção e à
(-) Custos do Período
comercialização ou aos serviços prestados
(=) Lucro Bruto
→ Gastos necessários para que a atividade
(-) Despesas
seja desenvolvida (atividades administrativas,
de vendas e financeiras)
(=) Lucro Operacional
→ Não proveniente das operações
(+/-) Receita/Despesa não operacional
(=)Lucro antes do Imposto de Renda
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro Líquido
Quadro 5 – Organização de um Demonstrativo de Resultado
Fonte: Dornelas, 2001.
Observar sempre que a DRE, deverá trabalhar com premissas de receitas e despesas, uma
vez que este negócio está se iniciando e não há de fato uma empresa constituída, ou um
projeto já implementado.
40.500,00
RECEITA DE VENDAS
25.000,00
(-) Custos dos produtos vendidos
15.500,00
LUCRO BRUTO
5.500,00
(-) Despesas operacionais
1.500,00
(-) Despesas com vendas
2.000,00
(-) Gerais e administrativas
2.000,00
(-) Depreciação
4.500,00
LUCRO OPERACIONAL
700,00
(-) Despesa de juros
LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA
3.800,00
(-) Imposto de renda
1.045,00
LUCRO LÍQUIDO
2.755,00
Quadro 6 – Exemplo de Quadro de Demonstração de Resultado
Fonte: Dornelas, 2001
60
2.3.3.3.4 Fluxo de Caixa
O Fluxo de Caixa vem a ser uma ferramenta utilizada para manter um eficaz controle
financeiro. É através do fluxo de caixa que o empreendedor controla todas as entradas e
saídas de recursos financeiros da empresa. Ele delimita um horizonte de curto e médio
prazos.
Toda empresa precisa ter o seu fluxo de caixa bem elaborado,evitando assim problemas
futuros de liquidez (capital de giro) e de financiamento Tendo um fluxo de caixa eficiente,
o empresário pode utilizar estratégias para que o seu negócio seja bem gerenciado, podendo
ser tomadas decisões que vão interferir no cotidiano e no futuro da empresa, possibilitando
com isso, a obtenção de grandes realizações.
Segue abaixo um exemplo de um Demonstrativo de Fluxo de Caixa.
20.000 25.000 35.000 42.500 50.000
150.000
Figura 9 - Esquema de um fluxo de caixa
Fonte: Adaptado pelo autor
A estrutura do Fluxo de caixa é composta por:
Receitas: valor das vendas recebidas. São representadas pelos valores cujas setas
estão apontadas para cima
Despesas: valor das despesas a serem pagas. São representadas pelos valores cujas
setas estão apontadas para baixo
Vendas: volume monetário do faturamento.
Custos e despesas variáveis: custos que variam na mesma proporção das variações,
ocorridas no volume de produção ou em outra medida de atividade.
61
Custos e despesas fixos: valores que se mantêm inalterados independentemente das
variações da atividade ou das vendas.
Pode ser verificado a seguir, um formulário do Demonstrativo do Fluxo de Caixa mensal.
jan fev mar abr jun jul ago set out nov dez TOTAL
RECEBIMENTOS
Receitas à vista
Receitas a prazo
Faturamento (vendas)
PAGAMENTOS
Custo/Desp. Variáveis
Compras à vista
Compras a prazo
Frete
Comissão
Impostos Variáveis
Terceirização
Custos Fixos
Salários
Encargos sociais
Aluguel
Água
E. elétrica
Telefone
Desp. Contador
Desp. Bancárias/Juros/CPMF
Pró-labore
Investimentos
Impostos fixos
Outras despesas
Custo Total
SALDO DE CAIXA
Quadro 7 – Fluxo de Caixa Mensal
Fonte: Dornelas, 2001
62
2.3.3.3.5 Ponto de Equilíbrio
É importante demonstrar também, como e quando uma empresa deve chegar ao ponto de
equilíbrio. Por definição24, o “Break-Even Point, (ponto de equilíbrio) representa o nível de
vendas no qual a receita iguala a soma dos custos fixos mais os custos variáveis, ou seja, no
qual o lucro é zero”. Por conseguinte, as vendas incorridas acima desse nível passam a
resultar num lucro real e as realizadas abaixo desse ponto, representam prejuízo para a
empresa. Encontrar este ponto é de grande utilidade para o empreendedor e para seus
investidores e financiadores. Ele possibilita ao empresário delimitar a partir de que
momento, o negócio de fato gera lucro. Por esta razão, fica evidente que a ferramenta
gerencial em questão é de extrema importância para a análise e acompanhamento do
negócio. A equação abaixo fornece o valor do ponto de equilíbrio.
PE = (Custos Fixos Totais/Margem de Contribuição) x Receita
Onde Margem de Contribuição = Receita – Custos Variáveis
Então:
Custo fixo
PE = ____________________________________
1 – (custo variável/receita total)
Quadro 8 – Fórmula do Ponto de Equilíbrio
Fonte: Dornelas, 2001
A seguir pode ser verificado um exemplo prático25
Uma empresa possui um total mensal de custos fixos de $ 80.000,00, um custo variável
unitário de $ 9,70 e um preço de venda unitário de $20,00.
O ponto de equilíbrio representa a quantidade Q vendida mensalmente tal que:
Receita de vendas = custo fixo + total custo variável
Ou seja,
Q x 20,00 = 80.000,00 + (Q x 9,70)
24
SALIM, Cezar Simões e outros. Plano de Negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001 p.114
25
ibidem
63
Resultando
Q = 7.767 unidades vendidas mensalmente. Isto significa que, se a empresa vender
mensalmente 7.767 unidades, estará em seu ponto de equilíbrio entre despesas e receitas
e terá atingido o break-even point.
Quadro 9 - Ponto de equilíbrio econômico-financeiro (break-even point)
Fonte: Salim, 2001.
2.3.3.3.6 Análise de investimento
A Análise de Investimento é mais uma etapa fundamental para medir o desempenho dos
negócios. As aplicações das técnicas de análise de investimento permanecem associadas ao
processo de geração de indicadores. Esses por sua vez, medem ao mesmo tempo, a situação
financeira da empresa, sua capacidade de crescimento e de honrar seus compromissos à
curto, médio e longo prazos. Segundo Dornelas26 os indicadores são comumente divididos
em 04 (quatro) categorias:
Indicadores de liquidez
Indicadores de atividade
Indicadores de lucratividade
Indicadores de endividamento
Os indicadores de liquidez têm por finalidade, demonstrar se a empresa tem capacidade em
saldar suas dívidas, isto é, o quanto existe no ativo circulante da empresa, que possa cobrir o
passivo circulante.
• Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante.
• Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante.
• Liquidez Seca = (Ativo Circulante – Estoques) / Passivo Circulante.
Os indicadores de atividade são medidos a partir do giro de estoque e do ativo total. Estes
indicadores são muito úteis para medir em quanto tempo os estoques (ativos) geram vendas.
O giro do estoque evidencia o tempo de renovação dos estoques. O giro do ativo mede a
eficiência da empresa em movimentar seus ativos para gerar vendas.
26
DORNELAS, op.cit., p.170
64
• Giro do estoque = Custos das Mercadorias / Estoques
• Giro do Ativo Total = Vendas / Ativo Total
Os indicadores de lucratividade demonstram, ou melhor, buscam demonstrar aos
investidores da empresa, o quanto ela é atrativa, isto é, o quanto de retorno é capaz de gerar.
• Margem Bruta = Lucro Bruto / Vendas
• Margem Operacional = Lucro Operacional / Vendas
• Margem Líquida = Lucro Líquido / Vendas
• ROI = Lucro Líquido / Ativo Total
Os indicadores de endividamento demonstram por sua vez, o grau de endividamento que a
empresa possui, isto é, o quanto do ativo é financiado pelo capital de terceiros.
• Participação de Terceiros = Passivo Total / Ativo Total
• Relação do Passivo Exigível sobre o Patrimônio Líquido = Exigível / Patrimônio
Líquido
Segundo os autores Souza e Clemente27, outra forma de dividir em tópicos as distintas
categorias de indicadores é mostrada a seguir:
Indicadores associados à rentabilidade
Indicadores associados ao risco
Na primeira categoria são encontrados: o Valor Presente Líquido (VPL); o Valor Presente
Líquido Anualisado (VPLa); a Taxa de Mínima Atratividade (TMA); o Índice
Benefício/Custo (IBC) e o Retorno sobre o Investimento Adicionado (ROIA).
Na segunda categoria são encontrados a Taxa Interna de Retorno (TIR), o Período de
Recuperação do Investimento (Pay-back) e o ponto de Fisher.
27
SOUZA, A CLEMENTE A . Decisões Financeiras e Análise de Investimento. São Paulo: Atlas, 2001. p.94
65
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Neste capítulo será apresentada a metodologia científica que embasou a pesquisa, cujo
tema trata-se da elaboração de um Plano de Negócios e a sua validade e eficácia como
ferramenta de sucesso empresarial em empresas incubadas. O detalhamento da metodologia
dar-se-á da seguinte forma: fases da pesquisa, tipos de pesquisa existentes, tipos de
pesquisas utilizadas, população e amostra, coleta de dados, tratamento e análise dos dados e
limitações do método.
3.2 FASES DA PESQUISA
A figura 9 busca demonstrar a seqüência adotada para o desenvolvimento da pesquisa. Nas
fases iniciais buscou-se situar para os leitores quais os aspectos mais relevantes do processo
de incubação de empresas; seu referencial histórico, conceitos e tipos de incubadoras.
Foram também levantados os dados e as informações a respeito do tema principal que é o
“Plano de Negócios” e por fim a Metodologia Científica. O objetivo principal desta fase
teve por finalidade embasar as discussões que adviriam, a posteriori, e visavam à elaboração
e o desenrolar da estrutura de análise da pesquisa. A revisão bibliográfica realizada
propiciou um melhor desenvolvimento das fases subseqüentes da pesquisa em tela.
66
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
TEMA: “PLANO DE NEGÓCIOS:
ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE METODOLOGIA CIENTÍFICA
– COMO FATORES CRÍTICOS PARA O
SUCESSO DAS EMPRESAS INCUBADAS"
ELABORAÇÃO DE ESTRUTURA DA ANÁLISE DA PESQUISA
APLICAÇÃO DA ESTRUTURA DA ANÁLISE DA PESQUISA
ANÁLISE DA EFICÁCIA DO “PLANO DE NEGÓCIOS” JUNTO AS EMPRESAS
INCUBADAS, TENDO EM VISTA AS FASES DE ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E
CONTROLE DO MESMO
CONCLUSÕES
SUGESTÕES
Figura 10 - Fases da Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor
67
3.3 TIPOS DE PESQUISA EXISTENTES
Preliminarmente, é necessário conceituar o que é uma pesquisa e posteriormente elencar
algumas de suas características. Pesquisa, segundo Gil28 “...é o processo formal e sistemático
de desenvolvimento do método científico, sendo o objetivo fundamental da pesquisa
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos.” A
definição trazida ao público por Ferreira29 é “...Investigação e estudo, minuciosos e
sistemáticos, com o fim de descobrir fatos relativos a um campo de conhecimento.”
Existem ainda outros autores que classificam e conceituam pesquisa de formas distintas. De
uma forma geral a pesquisa pode ser classificada em dois grandes grupos:
I) Quanto aos fins
a) Exploratórias: Pesquisas realizadas em área na qual há pouco conhecimento
consolidado.
b) Descritivas: Pesquisas que expõem características de determinada população
ou fenômeno.
c) Explicativas: Pesquisas que visam esclarecer quais fatores contribuem, de
uma forma ou de outra, para a ocorrência de determinado fenômeno.
d) Metodológicas: Estudos que se referem a instrumentos de captação ou
manipulação da realidade.
e) Aplicadas: Tem por finalidade diagnosticar um problema específico e
pontual. Possui objetivo pragmático.
f) Investigação intervencionista: Esta pesquisa tem por objetivo interferir na
realidade para modificá-la.
II) Quanto aos meios
a) Pesquisa de campo: investigação empírica realizada no local onde ocorre ou
ocorreu o fenômeno. Pode incluir entrevistas, questionários, testes e
observação participativa.
b) Laboratório: Pesquisa cuja experiência principal é realizada em local
circunscrito e apropriado para tal finalidade (laboratórios).
c) Documental: Pesquisa levada a efeito através de consulta aos documentos
conservados em órgãos públicos e privados.
28
GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1999.
29
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Miniaurélio Século XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000.
68
d) Bibliográfica: Pesquisa sistematizada e desenvolvida tendo por base material
publicado em livros, jornais, revistas, jornais e redes eletrônicas (internet),
pode ser estudada e desenvolvida a partir de fontes primárias ou secundárias.
e) Experimental: Espécie de investigação no qual o pesquisador manipula e
controla variáveis independentes e observa as variações e resultados que tal
manipulação e controle produzem sobre as variáveis dependentes.
f) Investigação ex post facto: Espécie de investigação (pesquisa) que é realizada
quando o pesquisador não pode controlar ou manipular variáveis. Se
distingue da pesquisa experimental.
g) Participativa: Esta pesquisa não se esgota na figura do pesquisador. Tomam
parte pessoas implicadas no problema. A fronteira pesquisador/pesquisado é
tênue.
h) Pesquisa-ação: Pesquisa cujo desenrolar supõe intervenção participativa na
realidade social. Quanto aos fins esta pesquisa é também intervencionista.
i) Estudo de caso: Pesquisa cujo foco principal está circunscrito a uma ou
poucas unidades a serem pesquisadas (pessoas, famílias, produto, empresa,
órgão público, comunidade ou país).
Uma pesquisa pode, ao mesmo tempo, possuir características diversas entre as acima
descritas, isto é, pode combinar alguns desses tipos. Obviamente, esta combinação precisa
ser não-conflitiva, como por exemplo a pesquisa ex post facto e a pesquisa experimental. Na
primeira, o pesquisador não pode controlar ou manipular as variáveis; na segunda, o
pesquisador além de manipular e controlar os dados, passa a observar as variações que tal
manipulação e controle impactam nas demais variáveis (variáveis dependentes).
3.4 TIPOS DE PESQUISAS UTILIZADAS
A pesquisa ora apresentada levou em consideração os critérios estabelecidos por Silvia
Vergara30 e obedece aos seguintes tipos anteriormente relatados:
30
VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo, 3ª ed., 2000.
69
Trata-se principalmente de um Estudo de Caso, pois seu foco principal está circunscrito a
um número limitado de unidades a serem pesquisadas, notadamente às micro e pequenas
empresas residentes nas Incubadoras fluminenses anteriormente citadas.Trata-se também de
uma Pesquisa Aplicada, pois tem por objetivo diagnosticar um problema específico e
pontual – a elaboração e a conseqüente execução e controle de um Plano de Negócios.
Possui ainda quatro outras tipologias:
• A de Investigação Explicativa, quando se propõe a esclarecer se, de fato, o sucesso das
empresas incubadas está ou não atrelado a elaboração e correta execução e controle do
Plano de Negócios;
• Pesquisa de campo, pelo fato da realização de entrevistas e questionário direcionados
aos empreendedores;
• Pesquisa-ação, pela intenção de se realizar uma intervenção no quadro atual; e
• Pesquisa Bibliográfica, uma vez que foram realizadas pesquisas embasadas em livros,
revistas especializadas, jornais e outros documentos.
3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA
Foi realizada uma pesquisa qualitativa, tendo por base duas empresas de cada uma das
Incubadoras da UFF, UFRJ, IPF/UERJ-Friburgo, UFRRJ, PUC/RJ, CEFET/RJ e
SERRASOFT. A amostra desejada se constitui, fundamentalmente, dos questionários e do
resultado das entrevistas realizadas. O critério adotado para a escolha de tais empresas
deveu-se em boa parte ao “grau de maturidade” no processo de incubação. Isto significa
dizer que foram selecionadas, dentre o universo das empresas incubadas, nas diversas
incubadoras citadas, aquelas empresas que se posicionavam num estágio mais avançado de
sua vida produtiva. O tempo decorrido no processo de incubação serviria como termo de
comparação entre o planejado, quando por ocasião de suas participações no processo de
seleção e ingresso em dada incubadora, e o que foi de fato executado e/ou revisado com o
desenrolar do processo.
70
3.6 COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados a partir dos questionários estruturados respondidos pelos
responsáveis pelas empresas (Anexo 3). De posse das respostas fornecidas pelos
empreendedores, foi permitido e devidamente acordado pelas partes uma entrevista com
cada um dos respondentes. Além disso, foram aproveitadas as observações e vivências do
pesquisador, originadas de sua experiência no ambiente de incubação de empresas. Foram
utilizadas informações cujas fontes consultadas tiveram origem em sítios da Internet,
matérias jornalísticas, anais de congressos e outras publicações sobre o tema.
3.7 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Após coletados, os dados foram tratados da seguinte forma:
• As questões objetivas foram tabuladas e transformadas em gráficos explicativos.
• As questões discursivas foram analisadas, uma a uma, e de forma resumida tecido
alguns comentários.
• Nas questões objetivas quando se entendeu ser possível, também foram tecidos alguns
comentários.
O questionário utilizado foi composto de questões objetivas e discursivas. Algumas destas
questões podem ser justificadas se for de interesse e anuência do entrevistado.
Os objetivos que nortearam a organização deste instrumento de pesquisa foram:
• Verificar quais os principais problemas encontrados na elaboração dos planos de
negócios;
• Conhecer como os empresários/empreendedores encaram a exigência de apresentarem
planos de negócios para que possam participar dos processos seletivos;
• Verificar o relacionamento dos empresários/empreendedores com os integrantes das
Incubadoras a que pertencem, no que diz respeito aos aconselhamentos e da necessidade
de se formatar um plano de negócios;
71
• Investigar se há necessidade, para o empresário/empreendedor, de um curso ou
programa que o auxilie na elaboração do plano de negócios para ser apresentado na
seleção dos projetos candidatos à incubação. Investigar, adicionalmente, se há também
necessidade de auxílio na formatação do PN e no monitoramento e controle das fases
programadas no referido plano.
3.8 LIMITAÇÃO DO MÉTODO
Não foi possível, nem tampouco fazia parte do escopo deste trabalho, expandir o universo
da pesquisa para outras regiões ou estados brasileiros. De igual modo não foi estudado casos
de empresas ligadas a outros tipos de Incubadoras, isto é, as empresas ingressas em
incubadoras culturais, mistas e de cooperativas. A logística para a realização de pesquisa
para além da região circunscrita no presente estudo (Grande Rio e Região Serrana do
Estado), tornaria mais oneroso o trabalho a ser desenvolvido. O estado do Rio de Janeiro é
um exemplo bastante significativo quando se trata do programa de incubadoras disseminado
no Brasil. Por essa razão, mesmo entre as incubadoras destacadas, foram selecionadas
apenas duas empresas de cada uma delas.
72
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 INTRODUÇÃO
O objetivo principal deste capítulo é apresentar os resultados e a análise da pesquisa
realizada. A apresentação dos resultados, bem como a análise dos mesmos, serão
acompanhados dos conceitos teóricos referenciados nos capítulos anteriores. A análise dos
resultados seguirá fielmente as respostas contidas no questionário, respeitando o que de fato
os empreendedores (empresários) opinaram no instrumento de coleta de dados. A partir da
extração daquelas informações, serão traçados contrapontos com os conceitos já citados.
Nesse caso, a técnica adotada é a seguinte: Para cada questão argüida aos empresários, e
transcritas para este capítulo, serão elaboradas tabelas e/ou gráficos de maneira que se possa
com mais visibilidade consolidar os dados colhidos. O passo seguinte da análise será, à luz
da teoria, dos conceitos citados e das respostas fornecidas, a elucidação em breves
comentários a respeito daquele ponto específico.
4.2 TRATAMENTO DAS RESPOSTAS
Questão 1) “Como o(a) senhor(a) tomou conhecimento da existência da Incubadora?”
Tabela 1 – Resultado da questão 1
Alternativas Percentuais de incidência
Trabalho(ei)/estudo(ei) na Instituição 50 %
mantenedora
Através da imprensa escrita (jornal, revista 16,7%
etc)
Através da imprensa radiodifusiva (rádio, 0
televisão)
Através da rede mundial de computadores 8,3%
(internet/intranet)
Outros meios 25%
Fon te: Elabor ado p e lo au tor
73
Trabalho(ei)/estudo(ei)
Percentuais de incidência na Instituição
mantenedora
Através da imprensa
escrita (jornal, revista
etc)
Através da imprensa
radiodifusiva (rádio,
televisão)
Através da rede mundial
de computadores
(internet/intranet)
Outros meios
Gráfico 1 – Resultado da Questão 1.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O propósito desta pergunta inicial serviu tão somente para que se pudesse ingressar junto
aos empresários entrevistados a pesquisa em si. O que se observou de uma forma geral
nestas respostas é que metade dos entrevistados – 50% -, já conhecia a incubadora por fazer
parte ou ter sido integrante do público interno da mantenedora, isto é, funcionários, alunos,
ex-funcionários e ex-alunos. Duas conclusões podem ser retiradas dessa situação: 1) A
divulgação interna encontra-se razoavelmente bem estabelecida; 2) A divulgação externa,
tendo por base as demais alternativas, necessita ser ampliada. Conhecer um programa de
incubação e por conseguinte, uma Incubadora de Empresas, vem a facilitar de todas as
maneiras o acesso dos empreendedores, e de seus negócios, ao mercado. (Ver item 2.2.2.3
Vantagens para os empreendedores)
Questão 2) “O que almejou alcançar em se candidatando ao ingresso na Incubadora?”
Tabela 2 – Resultado da questão 2
Grau de importância
Alternativas Alto Médio Baixo
Estrutura física 2 6 2
Estrutura física/funcional 4 6 1
Parceria institucional 6 4 1
Apoio logístico e de gestão 6 2 2
Não tinha muita expectativa 0 0 1
Outras 2 0 0
Fon te: Elabor ado p e lo au tor
7
6
5
4
3
2
1
0
Estrutura física
Parceria
institucional
Não tinha
muita
expectativa
74
Grau de importância Alto
Grau de importância Médio
Grau de importância Baixo
Gráfico 2 – Resultado da questão 2.
Fonte: Elaborado pelo autor
Ainda nos reportando às vantagens para o empreendedor (vide página 16), os resultados
dessa questão não causam muita estranheza. Suas respostas apontam para o que de fato mais
interessa aos empreendedores ao buscarem as incubadoras. Esta constatação está
devidamente identificada pela incidência muito acentuada em médio e alto grau das
alternativas: estrutura física-funcional, parceria institucional e apoio logístico e de gestão.
Questão 3) “Sua empresa ingressou na Incubadora por meio de Edital de Seleção?”
S im 100% S1
N ão 0%
Sim Não
Gráfico 3 – Resultado da questão 3
Fonte: Elaborado pelo autor
De forma unânime, em se tratando da amostra coletada, todos responderam que suas
empresas ingressaram na Incubadora por meio de processo seletivo (edital de seleção). Essa
informação torna-se relevante, pois demonstra que as Incubadoras fluminenses, tendo por
ponto de apoio as estudadas, prezam pela prática do processo seletivo. O que parece ser um
filtro importante de qualidade dos projetos. O Brand Name (vide item 2.2.2.3 Funções de
uma incubadora) da instituição mantenedora deve ser preservado em todos os sentidos.
Manter em níveis elevados a confiabilidade e a sustentabilidade dos parceiros envolvidos,
faz parte do processo de ingresso na incubadora.
75
Questão 4) “Em caso afirmativo, como percebeu, na época, as condições requeridas pela
Incubadora no Edital de Seleção?”
Plenamente satisfatória 55
Parcialmente satisfatória 45
Não satisfatória 0
Desnecessária 0
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Plenament e Parcialment e Não s atis fató ria Des neces s ária
s at is fat ó ria s at is fat ó ria
Gráfico 4 – Resultado da questão 4
Fonte: Elaborado pelo autor
Quanto à percepção das condições requeridas pela Incubadora, dentre os respondentes, 55%
alegaram ter sido plenamente satisfatórias enquanto que 45% alegaram ser parcialmente
satisfatórias. O ensinamento que se pode extrair dessa questão é a seguir exposto: mesmo
tendo critérios rigorosos, os editais de seleção são, via de regra, bem aceitos pelos futuros
empresários. A razão para que essa satisfação seja bem compreendida e aceita, guarda
relação com o seguinte raciocínio: uma vez selecionadas, as empresas que tiveram êxito no
processo seletivo obtêm a segurança de que são potencialmente capazes em implementar o
projeto selecionado.
Questão 5) “A apresentação de um “Plano de Negócios” foi condição obrigatória para
candidatar-se no processo seletivo?”
76
S im 100%
N ão 0%
S1
Sim Não
Gráfico 5 – Resultado da questão 5
Fonte: Elaborado pelo autor
Também unânime, a apresentação de um “Plano de Negócios” é praticamente condição
obrigatória em todas as incubadoras estudadas. Essa prática adotada pelas incubadoras
segue uma orientação das Redes Estaduais de Incubadoras e Parques e da própria
ANPROTEC.A apresentação de um “Plano de Negócios” faz com que os futuros
empresários incubados, se disciplinem e se abtuem com a idéia de que necessitam aprender
e/ou praticar mais quanto à elaboração de tal documento. O aprendizado obrigatório, nesse
sentido, auxilia o empreendedor a refletir mais sobre o seu negócio (Capítulo 2, citações de
Dornelas e de Pavani)
Questão 6) “No Edital de Seleção da Incubadora existia um roteiro para a elaboração de um
Plano de Negócios?”
Sim 72,72%
Não 27,28%
Si m
Não
Gráfico 6 – Resultado da questão 6
Fonte: Elaborado pelo autor
77
Este questionamento visava constatar com o entrevistado a existência ou não de um roteiro
ou modelo de “Plano de Negócios” cedido ou mesmo sugerido pela Incubadora, de forma a
auxiliá-lo na empreitada de elaborar um. Via de regra as incubadoras disponibilizam, no
corpo dos editais ou em seus anexos, um roteiro que facilita, para os novos empreendedores,
a elaboração do Plano de Negócios. Apesar dessa conduta ser uma prática entre as
incubadoras, em torno de 27% dos empresários incubados desconheciam a existência de um
roteiro ou modelo proposto. A orientação que Dornelas dá quando por ocasião da
elaboração do “Plano de Negócios” é de extrema importância “...planejar,
planejar,planejar.” (vide item 2.3.1).
Questão 7) “Antes de se candidatar a um processo de incubação, o(a) senhor(a) já havia
elaborado um Plano de Negócio?”
Sim 44,45%
Não 55,55%
Sim
Não
Gráfico 7 – Resultado da questão 7
Fonte: Elaborado pelo autor
A importância de se formular esta pergunta baseia-se principalmente na seguinte questão:
Na maioria das vezes os empreendedores são indivíduos altamente capazes, rápidos e
práticos, e por isso entendem não haver necessidade de escrever num documento para ele
sem muita expressão, quais são seus ideais de negócio. È de grande valia se escrever um
“Plano de Negócios”, principalmente para o empreendedor que pretende iniciar um negócio.
Se este negócio tiver características de inovação tecnológica e por conseguinte de risco
acentuado, muito mais ainda o é. (vide item 2.3.1). Confirmando nossas impressões iniciais,
78
mais da metade dos entrevistados, jamais havia elaborado qualquer Plano de Negócios.
Alguns sequer conheciam esse instrumento, antes de se candidatarem ao processo de
incubação. O que aponta para a necessidade de se massificar um pouco mais o
conhecimento deste importante tema.
Questão
“Encontrou dificuldade ao buscar bibliografia específica sobre Plano de
Negócios?”
Sim 55,55 %
N ão 44,55 %
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Sim Não
Gráfico 8 – Resultado da questão 8
Fonte: Elaborado pelo autor
Em que pese a relativa bibliografia disponibilizada na INTERNET, ocorreu nessa questão,
um ligeiro predomínio do grupo que alegou dificuldade em encontrar bibliografia. Essa
dificuldade se deu em parte pelo desconhecimento de fato dos entrevistados, em buscar as
fontes bibliográficas. Por outro lado, boa parte das fontes acessíveis na internet, tem por
origem outras culturas e nações, o que implica em dizer, estarem escritas em línguas
estrangeiras, fator de dificuldade para muitos. Até mesmo aí nesta questão deve ser
relembrado o papel indispensável das Incubadoras como fator de auxílio e sustentação.
Destacar-se-á algumas dessas importantes contribuições e conseqüentes efeitos dessas
ações: A consultoria que pode ser disponibilizada; o acesso às bibliotecas das mantenedoras;
eventualmente um laboratório de informática e outros serviços (vide pág.14). Quanto às
respostas promovidas pelos entrevistados, foi observado que do grupo que alegou não ter
tido dificuldade, todos já haviam elaborado pelo menos um Plano de Negócios. Do outro
grupo, foi observado que seus integrantes não conheciam a ferramenta “Plano de Negócios”,
o que dirá a bibliografia.
79
Questão 9) “A Incubadora a qual o(a) senhor(a) se candidatou, auxiliou de alguma forma, a
confecção/elaboração do Plano de negócios?”
Sim 63,64 %
N ão 36,36 %
Sim
Não
Gráfico 9 – Resultado da questão 9
Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme demonstrou o gráfico, aproximadamente 64% dos entrevistados responderam
positivamente a esta questão. Aqui houve uma nítida separação entre as incubadoras melhor
estruturadas e as menos favorecidas. As primeiras, mais consolidadas, podem proporcionar
melhores condições aos seus clientes, mesmo quando ainda são candidatos ao processo de
incubação. As incubadoras de menor envergadura, mesmo quando ofertam seus préstimos
aos empresários, não possuem estrutura e condições de fazê-lo de forma a, inclusive,
auxiliá-los na elaboração do “Plano de Negócios”. De qualquer sorte está presente aí a
prestação de serviço de consultoria, atribuição e função precípua de uma Incubadora (vide
2.2.2.3 e seguintes)
Questão 10) “Se o auxiliou, foi de que maneira(s)? Pode-se indicar mais de uma
alternativa.”
Tabela 3 – Resultado da questão 10
a) Promoção de curso de Gestão empresarial e de Plano de Negócios. 41,66%
b) Oficina de acompanhamento das fases do Plano 16,67%
c) Indicação de bibliografia 16,67%
d) Indicação de consultoria externa à Incubadora 0%
e) Elaboração do PN em conjunto com os membros da Incubadora. 16,67%
f) Outras (especifique) 8,33%
Fonte: Elaborado pelo autor
80
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
b) Oficina de c) Indicação de d) Indicação de e) Elaboração do PN f) Outras
a) Promoção de
acompanhamento bibliografia consultoria externa à em conjunto com os (especifique)
curso de Gestão
empresarial e de das fases do Plano Incubadora membros da
Plano de Negócios. Incubadora.
Gráfico 10 – Resultado da questão 10
Fonte: Elaborado pelo autor
Dentre as alternativas disponibilizadas, a observou-se que a alternativa ‘a’ obteve a maior
pontuação. Isto retrata a importância de se ministrar cursos de gestão empresarial e de
planos de negócios. Embora de singular relevância, essa prática ainda não se encontra
consolidada entre todas as incubadoras. È de fato uma condição necessária, mas ainda não é
suficiente. Observa-se também que a “Indicação de consultoria externa” nem foi
mencionada; enquanto que a alternativa “Outros” obteve 8,33%. Um dos empresários
ressaltou que a Incubadora a qual pertencia sua empresa, orientou uma empresa Jr. da
própria mantenedora para auxiliá-lo na elaboração do “Plano de Negócios”. As demais
alternativas permaneceram com médias equânimes. (vide 2.2.2.3 e seguintes).
Questão 11) “Como percebe a estrutura sugerida pela Incubadora para a elaboração do
Plano de Negócios?”
Tabela 4 – Resultado da questão 11
Alternativas
a) Plenamente satisfatória 10%
b) Satisfatória 60%
c) Parcialmente satisfatória 20%
d) Não satisfatória 0
e) Inadequada 0
f) Não havia estrutura sugerida 10%
Fonte: Elaborado pelo autor
81
a) Plenamente
satisfatória
b) Satisfatória
c) Parcialmente
satisfatória
d) Não
satisfatória
e) Inadequada
Gráfico 11 – Resultado da questão 11
Fonte: Elaborado pelo autor
De modo a auxiliar os empreendedores/empresários, as gerências das incubadoras propõem
modelos de “Planos de Negócios” aos candidatos. Essa medida busca promover um certo
padrão aos projetos que são elaborados durante o processo seletivo. Além do caráter de
incentivar, em sua primeira construção, a padronização dos “Planos de Negócios”, tal
orientação facilita o trabalho dos comitês de seleção, responsáveis pela aprovação dos
projetos em ingressar na incubadora..
O que se observou neste questionamento é que ocorreu uma boa aceitação pelo público alvo
das alternativas: “Satisfatória” e “Parcialmente satisfatória”.
Questão 12) “Em relação às suas expectativas quanto ao desenvolvimento dos produtos,
serviços ou processos que se encontravam no Plano de Negócios, como qualifica a infra-
estrutura que foi disponibilizada pela incubadora?”
Tabela 5 – Resultado da questão 12
a) Plenamente satisfatória 18,18%
b) Satisfatória 27,27%
c) Parcialmente satisfatória 36,37%
d) Não satisfatória 18,18%
e) Inadequada 0%
Fonte: Elaborado pelo autor
82
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
a) Plenamente b) Satisfatória c) Parcialmente d) Não satisfatória e) Inadequada
satisfatória satisfatória
Gráfico 12 – Resultado da questão 12
Fonte: Elaborado pelo autor
A expectativa inicial do empreendedor/empresário guarda estreita relação com as vantagens
ofertadas pela Incubadora, durante o período de seleção e da incubação propriamente dita
(vide item 2.2.3). Com o passar do tempo, verifica-se, por várias vezes, que há uma
assimetria entre as vantagens/condições que a Incubadora oferece e diz oferecer, frente a
real necessidade da empresa incubada. Aí também se encontra problemas do Mercado como
por exemplo, da “oferta e demanda”. Nem sempre o que a incubadora oferta é a prioritária
demanda das empresas. Essa constatação explica a homogeneidade de opiniões nesse ponto
específico.
Questão 13) “Assinale em grau de importância quais foram as maiores dificuldades que o
Senhor (a) encontrou na elaboração do Plano de Negócios.”
Tabela 6 – Resultado da questão 13
Grau de importância
Alternativas Alto Médio Baixo
Não conhecia o método 2 3 5
(dinâmica ou instrumento).
Distinguir corretamente suas 1 4 5
partes integrantes.
Estimar valores financeiros 6 2 4
como custos de produção, ponto
de equilíbrio e preço de venda.
Pesquisar tecnologias similares 0 3 7
para compará-las.
Estimar de forma mais realista 6 4 2
possível o mercado.
Identificar quais os clientes 3 3 4
potenciais.
Identificar quais os 4 2 4
concorrentes.
Discriminar visão, missão, 0 6 3
objetivos e metas.
Fonte: Elaborado pelo autor
83
Grau de importância Alto Grau de importância Médio Grau de importância Baixo
8
6
4
2
0
Pesquisar Estimar de forma Identificar quais os Identificar quais os Discriminar visão,
Não conhecia o Distinguir Estimar valores
corretamente suas financeiros como tecnologias similares mais realista clientes potenciais. concorrentes. missão, objetivos e
método (dinâmica
partes integrantes. custos de produção, para compará-las. possível o mercado. metas.
ou instrumento).
ponto de equilíbrio e
preço de venda.
Gráfico 13 – Resultado da questão 13
Fonte: Elaborado pelo autor
Destaca-se nesta questão, em grau bem elevado, segundo o posicionamento dos
empreendedores, as alternativas: “Estimar valores financeiros como custos de produção,
ponto de equilíbrio e preço de venda”, “Estimar de forma mais realista possível o mercado”
e “Identificar quais os concorrentes”. Em grau médio, destacam-se as alternativas:
“Distinguir corretamente suas partes integrantes”, “Estimar de forma mais realista possível
o mercado” e “Discriminar visão, missão, objetivos e metas”.
A incidência concentrada das alternativas acima citadas parece ter origem, em boa parte -
50%-, no fato de que considerável contingente de empreendedores procederem do meio
acadêmico e não do mercado propriamente dito (questão 01 deste questionário). O “Plano
de Negócios” é um projeto de características empresarias. Não pode ser elaborado a partir
tão somente de premissas acadêmicas/conceituais. A construção da análise estratégica,
utilizando os instrumentos devidos, como por exemplo a análise SWOT, deve estar
sintonizada com a situação real dos mercados (vide item 2.3.1 “...o cuidado a ser tomado é o
de escrever um plano de negócios...que não contenham números fora da realidade...”. A
falta parcial de uma visão mais aprofundada do mercado explica em parte o porquê dessas
dificuldades.
O fato de não conhecer o método – primeira alternativa – ao que parece, não causou grande
dificuldade, no decorrer do período de elaboração do “Plano de Negócios”. Isto significa
dizer em última instância, que basta popularizar mais esse conhecimento, por meio de
treinamentos, oficinas, seminários e cursos regulares e de extensão, que a suposta
dificuldade se desfaz.
84
Questão 14) “Após ser aprovado no processo seletivo buscou em algum momento rever o
Plano de Negócios?”
Sim 72,72%
Não 27,28%
Si m
Não
Gráfico 14 – Resultado da questão 14
Fonte: Elaborado pelo autor
Ao contrário das impressões iniciais, que apontavam para o fato de que os autores dos
“Planos de Negócios” não os revisavam, a resposta dos empreendedores rumou para um
caminho inesperado. Dentre o grupo de respondentes, 72,72% afirmou que reviu o “Plano
de Negócios”. Não se pode conceber de fato, que um “Plano de Negócios” encontre-se
desatualizado. Cláudia Pavani (pág. 18 e seguintes) aponta para o dinamismo que deve
existir na elaboração e constante revisão do planejamento. O Mercado é bastante volátil.
Muda, às vezes drasticamente, conforme a conjuntura local, nacional e mundial. A
globalização dos mercados faz com que os negócios tornem-se cada vez mais específicos,
impondo mudanças radicais nos seus mecanismos. Os nichos de mercados surgem a todo
momento. As inovações tecnológicas avançam sobre as barreiras até então estabelecidas.
Questão 15) “Se afirmativo, em qual das partes?”
Tabela 7 – Resultado da questão 15
Plano Financeiro 13,33%
Plano de Marketing 20%
Análise Estratégica 20%
Mercado e Competidores 23,33%
Produtos e Serviços 20%
Outros (especificar) 3,34%
Fonte: Elaborado pelo autor
85
Plano
Financeiro
Plano de
Marketing
Análise
Estratégica
Mercado e
Competidores
Produtos e
Serviços
Outros
(especificar)
Gráfico 15 – Resultado da questão 15
Fonte: Elaborado pelo autor
Nesse ponto da avaliação faz-se necessário grifar algumas observações relevantes. O gráfico
nos demonstra que a alternativa “Mercado e Competidores” surgiu como o item de maior
incidência. Seguido de perto das alternativas “Produtos e Serviços”, “Análise Estratégica” e
“Plano de Marketing”.
A explicação mais razoável quanto à maior incidência desses itens grifados, em se tratando
da atualização/revisão de um “Plano de Negócios”, parece ser a seguinte: Grande parcela
dos candidatos a empresários crê que, devido às suas experiências anteriores no ramo de
negócio que atuam, conheçam bem tanto o mercado, quanto seus competidores atuais e
potenciais. Acreditam ainda que o seu produto/serviço ou novo processo, comparado com o
que é ofertado no mercado, é inigualável e original, e que, portanto, dado esta circunstância
de “exclusividade” não vão sofrer concorrência.
Partindo desse raciocínio, transportam para seu “Plano de Negócios” essas equivocadas
premissas.
Após um intervalo de tempo, quando estabelecem de fato o negócio, esses empresários
passam forçosamente por um período de constatação de que, além de não conhecerem o
mercado da forma como imaginavam, existem fortes concorrentes e produtos substitutos tão
bons quantos os que ofertam. Constatam ainda, em muitas ocasiões, que seus
produtos/serviços ou novos processos podem não estar bem adequados ao que o mercado
demanda, e que os mesmos podem não ser tão interessantes e inovadores conforme
estimavam.
86
Questão 16) “Quais foram as maiores dificuldades encontradas na execução do Plano de
Negócios?”
Cada entrevistado enfatizou em sua resposta aquilo que mais lhe criou dificuldade. Para que
não houvesse repetição de um mesmo aspecto, foram selecionados alguns trechos das
respostas coletadas. São eles:
“... diferenças na resposta do mercado.”
“Demanda obriga a rever produto, custos e planejamento estratégico.”
“Buscar clientes”
“Gestão administrativa (boa prática)”
“Atingir volume de vendas planejado”
“Falta de informação”
“Não ter elaborado uma boa pesquisa de mercado”
“...envolvimento com o dia-a-dia da empresa”
A conclusão que se chega, no computo geral das respostas, é que todos estes fatores
alegados, são aspectos diversos do próprio Mercado.
Questão 17) “A incubadora através de sua equipe de gerência monitorou o desenvolvimento
de seu planejamento?”
Sim 36,36%
Não 63,64%
Sim
Não
Gráfico 16 – Resultado da questão 17
Fonte: Elaborado pelo autor
No acordo firmado entre a Incubadora e a empresa incubada, necessariamente devem existir
algumas condições que não podem ser negligenciadas. Esse monitoramento é uma dessas
condições. Torna-se vital para o sucesso do empreendimento, e para o(s) recém-
87
empresário(s), que existam mecanismos de controle por parte da Incubadora. Pereira, E.G.
(pág.15) destaca que as “...incubadoras devem trazer resultados positivos para todos os
envolvidos no processo...”. Nesse sentido o primeiro cliente (stakeholders) a ser atendido
deve ser o empresário incubado. Aplicar um modelo de gestão que satisfaça os mínimos
requisitos das empresas incubadas, estabelecendo indicadores de desempenho torna-se vital
para tal intento.
Questão 18) “O Senhor (a) sentiu necessidade de um melhor acompanhamento e/ou controle
pela gerência (Direção) da incubadora do seu desempenho durante o tempo que permaneceu
incubado? Justifique sua resposta.”
Sim 82%
Não 18%
Sim
Não
Gráfico 17 – Resultado da questão 18
Fonte: Elaborado pelo autor
Permanecem coerentes com a questão anterior os números aqui alcançados. Conforme
demonstrado pelo gráfico, 82% (oitenta e dois por cento) dos entrevistados responderam que
sentiram a necessidade de um acompanhamento mais efetivo e próximo por parte dos
gestores da Incubadora (vide questão 17). Uma primeira e salutar conseqüência dessa
aproximação com as empresas pode ser um diagnóstico mais acurado do desenvolvimento
do negócio. Muitas vezes o produto/serviço ou processo desenvolvido conceitualmente é
bom, entretanto, o foco da empresa está mal direcionado. Essas medidas, se bem
implementadas, podem evitar fracassos de bons projetos.
Questão 19) “Sentiu necessidade de novos cursos ou treinamentos, principalmente no que
diz respeito ao planejamento de seu negócio (“Plano de Negócios” e suas partes
componentes). Justifique sua resposta.”
88
Sim 82%
Não 18%
Sim
Não
Gráfico 18 – Resultado da questão 19
Fonte: Elaborado pelo autor
A grande maioria dos entrevistados (82%) confirmou a necessidade constante de se
propiciar novos cursos, treinamentos etc. Afinal, a instabilidade no mundo dos negócios,
principalmente nos tempos atuais encontra-se cada dia mais acentuada. Dornelas afirma “...o
que se aconselha para os empreendedores é a capacitação gerencial contínua, a aplicação
dos conceitos teóricos para que adquiram a experiência necessária...”. A cada momento
surge um produto novo, uma nova tecnologia, uma ferramenta de gestão mais apropriada
para o negócio em que se atua. Enfim, as mudanças no cenário local, nacional e mundial
acontecem de forma simultânea e constantemente. Some-se a essas instáveis situações de
mercado, com os compromissos inadiáveis dos empresários.
Questão 20) “As dificuldades encontradas na sua área de atuação (negócio), foram
minimizadas pela atuação da capacidade instalada de conhecimento da instituição
mantenedora? Justifique sua resposta."
Sim 45%
Não 55%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim Não
Gráfico 19 – Resultado da questão 20
Fonte: Elaborado pelo autor
89
Dentre as condições imprescindíveis já citadas na questão 17, deve ser ressaltada aqui mais
uma delas. Essa condição, também essencial é a transferência do conhecimento. De pouco
proveito terá uma estrutura de Incubadora de empresa, com salas, telefone, auditório etc., se
o conhecimento não fluir convenientemente entre a mantenedora, via incubadora, e a
empresa incubada. Reportando-nos novamente a Pereira,E.G. (pág.15), quando destaca que
“...as incubadoras devem trazer resultados positivos para todos os envolvidos no
processo...”, deve-se ter claro que esta transferência é um dos fatores mais importantes do
processo de incubação. Observamos aqui que menos da metade (45%) respondeu de forma
afirmativa, ou seja, que houve transmissão de conhecimento da mantenedora/incubadora
para a empresa incubada. A maioria relativa (55%), respondeu que de fato não ocorreu esta
transferência, isto é, não houve a interação desejada entre as empresas e as incubadoras.
Vale ressaltar ainda que as Incubadoras objetos desta pesquisa encontram-se atreladas em
sua maioria com grandes Universidades fluminenses..
Questão 21) “O Plano de Negócios que hoje vigora é coerente com o que a empresa atua no
momento? Justifique sua resposta.”
Sim 27%
Não 73%
80%
60%
40%
20%
0%
Sim Não
Gráfico 20 – Resultado da questão 21
Fonte: Elaborado pelo autor
Em qualquer planejamento deve haver sempre um plano de contingência Pavani (1997, p.
21) destaca que o “Plano de Negócios” proporciona “...a diminuição da probabilidade de
morte precoce das empresas, uma vez que partes dos riscos e situações operacionais
adversas serão previstas no seu processo de elaboração, assim como a elaboração de planos
de contingência...”. Mudanças no rumo podem ser admitidas, desde que embasadas em fatos
90
observados no mercado. Nos tempos atuais, devido à globalização, os cenários mudam
abruptamente. O mercado reage imediatamente às injunções impostas. As empresas
necessariamente precisam adaptar-se a nova realidade do mercado. Demandas e ofertas
sofrem alterações. Clientes mudam suas expectativas de compras; fornecedores também
reagem ao novo estado das transações vigentes. Daí, conseqüentemente o “Plano de
Negócios” deve corrigir suas metas, focar mais num determinado ponto e menos noutro.
Enfim, adaptar-se aos novos cenários.
A mudança no planejamento deve partir, no caso das empresas incubadas, de um esforço
conjunto entre a Incubadora e a empresa incubada. O apoio logístico e de gestão ofertado
pela Incubadora às suas empresas torna-se fator crítico do sucesso ou do fracasso. Essa
também é uma daquelas condições imprescindíveis que foram citadas. Não é de se causar
espanto o fato de que 73% dos empresários entrevistados tenham, no decorrer de seu
período de incubação, revisto seu “Plano de Negócios”.
91
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES
5.1 CONCLUSÕES
A multiplicidade e a riqueza de detalhes que envolvem o tema, nos remete, antes mesmo de
se passar para a fase conclusiva dessa dissertação, a tecer alguns breves e pontuais
comentários. Esses apontamentos preliminares guardam respeito a um aspecto da pesquisa
que se tornou vital para o bom desfecho do trabalho.
Após o levantamento bibliográfico, seguiu-se a pesquisa de campo de campo junto às
empresas incubadas (questionários e entrevistas) e foi neste ponto que a pesquisa ganhou
ares de importância até então não estimado. Por dever de ofício, participo cotidianamente no
ambiente de uma Incubadora de Empresas. A bem da verdade, coordeno a Incubadora de
Empresas de Base Tecnológica da Universidade Federal Fluminense (IEBTUFF). As
primeiras impressões que me passavam a respeito do universo que envolvia as empresas
incubadas na UFF, não foram integralmente confirmadas.
Muito mais importante do um mero preenchimento de questionário por parte dos
empreendedores, foi a interação que pôde ser realizada logo após este preenchimento, entre
o entrevistado e o entrevistador. Por melhor que seja a estrutura de um questionário, que
prime pela organização, pela objetividade e pela isenção; nada substitui o contato pessoal.
Colher a informação junto aos agentes primários (empreendedores), elementos principais do
objeto desta pesquisa é de significativa validade. No relacionamento pessoal
entrevistador/entrevistado, as impressões acerca de um aspecto ou outro referente ao “Plano
de Negócios”, ou até mesmo sobre a atuação mais ou menos atuante dos membros
integrantes da Incubadora, tornam-se extremamente preciosas. Por certo, a experiência
vivenciada pelo autor desta dissertação (entrevistador), devido ao fato de o mesmo também
pertencer a este meio, foi um ponto positivo, facilitando ainda mais o desfecho desta
pesquisa.
92
Durante o desenvolvimento da pesquisa em si, pôde-se verificar alguns importantes aspectos
merecedores de apontamentos:
• O sucesso, ou mesmo o fracasso do empreendimento, de uma empresa incubada,
não deve ser recaído só sobre a direção da empresa;
• Em qualquer processo de incubação de empresas, há sempre um
compartilhamento de interesses e obrigações, o que acarreta um conjunto de
diretrizes, ações, atividades e projetos comuns. A administração desses interesses
e obrigações por suas próprias naturezas devem ser efetivados por ambos, isto é,
pela Incubadora e pelas empresas;
• De outro modo, não pode ser repassado à Incubadora todo o ônus de um suposto
ou conhecido fracasso de uma empresa;
• Há certamente entre as ações internas do circuito, aquelas que só dependem da
decisão da própria empresa, e que o empreendedor não pode se furtar a tomá-la.
• Quanto ao processo de incubação como um todo, o que se observa com relativa
nitidez é que o sucesso da empresa reflete na imagem da Incubadora. O fracasso,
idem.
Daí, sucessos e fracassos nas empresas incubadas, podem e devem ser avaliados para além
da ferramenta “Plano de Negócios”.
O que se pôde observar nas entrevistas que se seguiram ao preenchimento dos questionários
é que, alguns entrevistados já conheciam em maior ou menor grau a ferramenta “Plano de
Negócios”, enquanto que outros nem suspeitavam de sua existência.
Apesar dessa constatação, o conhecimento ou não da ferramenta, não foi determinante para
um melhor desempenho, tanto na elaboração quanto na execução e controle do
planejamento, por parte daqueles que já a conheciam, em contraposição daqueles que não a
conheciam. Nem tampouco foi mais oneroso para a Incubadora fazer com o que todos,
principalmente aqueles que não conheciam o instrumento, apresentassem seus respectivos
“Plano de Negócios”.
93
Em número razoável de casos, ocorreram resistências por parte dos empreendedores, em
aceitar de pronto o aconselhamento da equipe da Incubadora a redirecionarem parte ou no
todo o foco principal de seu “Plano de Negócios”.
Pelos relatos que fizeram, alguns dos respondentes, já devidamente instalados (residentes)
nas Incubadoras visitadas, foram taxativos: “...não vou mudar meu plano...se eles aprovaram
assim não tenho motivos para ajustá-lo”. Por outro lado, alguns dos empreendedores,
atenderam prontamente ao diagnóstico realizado pela Incubadora ou pelos consultores
contratados, identificando falhas no planejamento, e promoveram alterações significativas
em seus “Planos de Negócios”.
A conclusão que se obtém quanto às questões levantadas é a seguir exposta. A experiência
demonstrou que o “Plano de Negócios” é sim um fator critico de sucesso das empresas
incubadas. Principalmente quando se observou nas questões respondidas, que os
empreendedores não elaboraram de forma contundente, precisa e realista, as premissas em
seus planejamentos (Plano de Negócios). Entretanto, para que se possa validar
cientificamente esta sentença, alguns esclarecimentos se fazem necessários.
Analisando mais detalhadamente quanto ao impacto da correta elaboração, execução e
controle do “Plano de Negócios” sobre o desempenho da empresa incubada, temos a
enumerar as seguintes conclusões:
• A ferramenta em si; seu ordenamento, seus capítulos e partes, bem como suas
exigências, não criam por assim dizer, obstáculos ao sucesso de um
empreendimento;
• A pesquisa bibliográfica, realizada através dos livros, jornais e revistas, apontam em
direção da constatação de que o “Plano de Negócios” é uma ferramenta poderosa
para se alcançar sucesso;
• A qualidade e a maior ou menor precisão dos dados e informações coletadas pelos
empreendedores, aliado aos seus próprios conhecimentos do nicho de mercado
influenciam no desdobramento das fases do novo empreendimento;
• As mudanças no cenário global, regional e local dos mercados; incluindo-se aí as
conjunturas políticas, econômicas e sociais, além do aparato legal vigente, impactam
diretamente no sucesso ou fracasso de um empreendimento;
94
• As condições inerentes à infra-estrutura física/funcional e a capacitação da equipe
da Incubadora, aliado ao comprometimento da Administração Superior da
Mantenedora, são também fatores que determinam o sucesso de uma empresa
incubada; e finalmente
• O comprometimento e os esforços que os integrantes do novo empreendimento
(equipe gerencial da empresa), dedicam ao projeto do negócio a ser desenvolvido é
fator preponderante para o sucesso do empreendimento.
Das conclusões e observações anteriormente citadas, permanece forte a convicção de que
organizar informações e inseri-las num “Plano de Negócios”, faz com que os
empreendedores visualizem e apreendam nessa visão global, quais variáveis e aspectos
poderão auxiliá-los e quais variáveis e aspectos poderão criar entraves nos seus propósitos.
A prática cada vez mais intensa dessa interação do empreendedor com o mercado, torna o
caminho mais estável. Observar melhor o mercado em que vai ingressar, e suas diversas
inter-relações, pode refletir diretamente no êxito do negócio. Por outro lado, não seguir
essas regras básicas, pode ser fatal para as pretensões almejadas pelo empreendimento.
Sucesso nos empreendimentos, assim como os insucessos não podem ser atribuídos a fatores
de sorte ou azar. Em muitas situações de falência, o negócio é bom, o gerenciamento não!
5.2 SUGESTÕES
Por certo a presente pesquisa não se esgota neste trabalho. Promover diagnósticos quanto
aos entraves que influenciam nos fluxos de negócios, por si só não resolve o problema. Há
que se ter medidas mais contundentes para que se possa enfrentar a grande lacuna existente
entre o empreendedorismo por necessidade e o empreendedorismo por oportunidade. Nessa
linha de raciocínio entendemos ser urgente promovermos mudanças na cultura
empreendedora da população brasileira. O resultado deste trabalho e de outros que estão por
vir, cujo enfoque se assemelhem a este, devem ser amplamente divulgados.
Dessa forma, acredita-se que os empreendedores possam ter mais acesso às informações tão
relevantes às suas pretensões de futuros empresários. Ainda no que diz respeito aos
resultados deste trabalho, cremos que a os apontamentos e sugestões desta pesquisa possam
95
também ser aproveitadas, e aplicadas em outras incubadoras situadas em outras regiões
deste país. O que seria uma pequena, porém importante contribuição, para as empresas
incubadas e para as próprias incubadoras atingirem suas metas de sucesso.
A disseminação de cursos em vários níveis educacionais, que trate desse tema, também é
desejável em todo território nacional. Estes cursos poderiam ser lecionados na rede de
ensino público e privado, pelas escolas ligadas as entidades de classe, pelas associações ou
pelas cooperativas espalhadas em nosso país.
Quanto às Universidades, verdadeiros celeiros de potenciais empreendedores, cujas
capacidades técnicas são inquestionáveis, deveriam se posicionar de forma mais arrojada
nesta grande empreitada. A criação de cadeiras versando sobre empreendedorismo, longe de
ser uma bandeira árdua levantada por alguns abnegados professores, deveria figurar nas
grades curriculares, como cadeiras regulares de todos os cursos de graduação universitária.
Mesmo nas cadeiras já existentes, este tema deveria, de alguma maneira, ser colocado em
evidência. Essas medidas, se implementadas, já figurariam como um bom começo.
Num segundo momento, ainda nos reportando às Universidades, três medidas importantes
poderiam constar na agenda universitária:
1) Dependendo do desempenho, do estágio alcançado e da demanda por
mais especializações, poder-se-iam criar cursos de pós-graduação,
cuja ênfase girasse em torno dos temas de empreendedorismo, das
inovações tecnológicas, do registro de marcas e de patentes, enfim de
toda uma grade de matérias afins;
2) Que as Universidades, principalmente àquelas que já possuem uma
incubadora de empresas, regularizassem e apoiassem com mais vigor,
as relações hoje existentes de Grupos de Trabalhos que discorrem
sobre estes temas, incorporando-os de fato a sua estrutura maior. No
caso particular da UFF essas medidas poderiam ser entendidas como a
incorporação definitiva da IEBTUFF (Incubadora de Empresas de
Base Tecnológica da UFF) como parte integrante da estrutura
universitária, não mais figurando apenas como um projeto sem
maiores apelos acadêmicos. Idem com o fortalecimento institucional
do ETCo (Escritório de Transferência do Conhecimento); do NEICT
96
(Núcleo de Estudos sobre Inovações, Conhecimentos e Trabalho); o
apoio incondicional à criação do Instituto de Tecnologias Avançadas
(UFFTec) e a devida atenção, manutenção, regularização e apoio a
tantos outros grupos e laboratórios existentes nesta Universidade, e
3) Que as lideranças universitárias e seus pares que possuem
representatividade no Conselho Universitário, se sentassem à mesa
para discutir com seriedade e discernimento os efeitos, à meu ver
salutares, da aprovação aguardada para breve, do projeto de lei que
estabelece medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e
tecnológica – Projeto de Lei de Inovação-.
Fica portanto registrado neste trabalho, nossas singelas impressões a respeito desse tema de
grande envergadura, mas que por motivos ainda não claramente identificados, permanecem
desconhecidos pelos empreendedores em quase sua totalidade.
97
REFERÊNCIAS
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VERGARA, S.C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas,
3º ed, 2000.
100
APÊNDICE
101
APÊNDICE A - Questionário
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
INSTRUÇÃO: (Leia com atenção antes de responder).
Prezado(a) Senhor(a):
Este instrumento é parte integrante do projeto de dissertação de mestrado que versa
sobre o plano de negócios e sua influência no sucesso das empresas. Tal projeto tem por
objetivo conhecer a opinião dos sócios dirigentes atuantes nas empresas incubadas nas
Incubadoras da UFF, da UFRJ, da UFrRJ, da UERJ Friburgo, da PUC/RJ, da CEFET
(Maracanã) e da FUNPAT a respeito do tema e de suas implicações. Com isso, esperamos
obter informações que poderão subsidiar o diagnóstico e, conseqüentemente, poder
encaminhar soluções que possam ser utilizadas pelas próprias empresas estudadas e pelas
outras candidatas ao processo de incubação. Esperamos, assim, oferecer aos empresários
incubados e aos futuros empreendedores, informações importantes acerca da elaboração do
Plano de Negócios, bem como de sua execução e controle, viabilizando, desse modo, um
roteiro mais eficaz de aumentar as chances de sucesso nos empreendimentos.
Por favor, não assine o questionário. Identifique apenas qual a Empresa em estudo e
a qual Incubadora pertence.
Nas folhas seguintes, o senhor (a senhora) encontrará uma série de itens, seguida de
alternativas, das quais uma deverá ser escolhida e assinalada com um X. Algumas respostas
deverão ser dadas por extenso. Outras comportarão mais de uma resposta, conforme
indicação.
Antes de devolver o material, por favor, verifique suas respostas.
Se tiver algum comentário a fazer, utilize a folha em branco, anexa.
Os objetivos abaixo nortearam a organização deste instrumento de pesquisa:
• Verificar quais os principais problemas encontrados na elaboração dos planos de
negócios;
• Conhecer como os empresários/empreendedores encaram a exigência de apresentarem
planos de negócios para que possam participar dos processos seletivos;
102
• Verificar o relacionamento dos empresários/empreendedores com os integrantes das
Incubadoras a que pertencem, no que diz respeito aos aconselhamentos da necessidade
de se formatar um plano de negócios;
• Investigar se há necessidade, para o empresário/empreendedor, de um curso ou
programa que o auxilie na elaboração do plano de negócios para ser apresentado na
seleção dos projetos candidatos à incubação. Investigar, adicionalmente, se há também
necessidade de auxílio na formatação do PN e no monitoramento e controle das fases
programadas no referido plano.
•
1. Como o(a) senhor(a) tomou conhecimento da existência da Incubadora?
a) Trabalho(ei)/estudo(ei) na Instituição Mantenedora
b) Através da imprensa escrita (jornal, revista)
c) Através da imprensa radiodifusiva (rádio, televisão)
d) Através da Internet/Intranet
e) Outros meios
2. O que almejou alcançar em se candidatando ao ingresso na Incubadora?
(1) Alto (2) Médio (3) Baixo
( ) Estrutura física
( ) Estrutura física/funcional
( ) Parceria institucional
( ) Apoio logístico e de gestão
( ) Não tinha muita clareza quanto às minhas expectativas
( ) Outras. Especifique________________________
3. A sua empresa ingressou na Incubadora por meio de Edital de Seleção?
a) Sim b) Não
4. Em caso afirmativo, como percebeu, na época, as condições requeridas pela Incubadora
no Edital de Seleção?
103
a) Plenamente satisfatória c) Não satisfatória
b) Parcialmente satisfatória d) Desnecessária
5. A apresentação de um “Plano de Negócios” foi condição obrigatória para candidatar-se
no processo seletivo?
a) Sim b) Não
6. No Edital de Seleção da Incubadora existia um roteiro para a elaboração de um Plano de
Negócios?
a) Sim b) Não
7. Antes de se candidatar a um processo de incubação, o(a) senhor(a) já havia elaborado
um Plano de Negócio?
a) Sim b) Não
8. Encontrou dificuldade ao buscar bibliografia específica sobre Plano de Negócios?
a) Sim b) Não
9. A Incubadora a qual o(a) senhor(a) se candidatou, auxiliou de alguma forma, a
confecção/elaboração do Plano de negócios?
a) Sim b) Não
10. Se o auxiliou, foi de que maneira(s)? Pode ser indicada mais de uma alternativa.
a) Promoção de curso de Gestão empresarial e de Plano de Negócios.
b) Oficina de acompanhamento das fases do Plano
c) Indicação de bibliografia
d) Indicação de consultoria externa à Incubadora
e) Elaboração do PN em conjunto com os membros da Incubadora.
f) Outras (especifique)
11. Como percebe a estrutura sugerida pela Incubadora para a elaboração do Plano de
Negócios.
104
a) Plenamente satisfatória d) Não satisfatória
b) Satisfatória e) Inadequada
c) Parcialmente satisfatória f) Não havia estrutura sugerida
12. Em relação às suas expectativas quanto ao desenvolvimento dos produtos, serviços ou
processos que se encontravam no Plano de Negócios, como qualifica a infra-estrutura
que foi disponibilizada pela incubadora?
a) Plenamente satisfatória d) Não satisfatória
b) Satisfatória e) Inadequada
c) Parcialmente satisfatória
13. Assinale, para cada tópico abaixo, o grau dificuldade que o Senhor (a) encontrou na
elaboração do Plano de Negócios.
1. alto 2. médio 3. baixo
( ) Não conhecia o método (dinâmica ou instrumento).
( ) Distinguir corretamente suas partes integrantes.
( ) Estimar valores financeiros como custos de produção, ponto de equilíbrio e preço de
venda.
( ) Pesquisar tecnologias similares para compará-las.
( ) Estimar de forma mais realista possível o mercado.
( ) Identificar quais os clientes potenciais.
( ) Identificar quais os concorrentes.
( ) Discriminar visão, missão, objetivos e metas.
14. Após ser aprovado no processo seletivo buscou em algum momento rever o Plano de
Negócios?
a) Sim b) Não
15. Se afirmativo, em qual das partes?
a) Plano Financeiro. d) Mercado e Competidores.
b) Plano de Marketing. e) Produtos e Serviços.
c) Análise Estratégica. f) Outros (especificar).
16. Quais foram as maiores dificuldades encontradas na execução do Plano de Negócios?
105
17. A incubadora através de sua equipe de gerência monitorou o desenvolvimento de seu
planejamento?
18. O Senhor (a) sentiu necessidade de um melhor acompanhamento e/ou controle pela
gerência (Direção) da incubadora do seu desempenho durante o tempo que permaneceu
incubado? Justifique sua resposta.
a) Sim b) Não
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
19. Sentiu necessidade de novos cursos ou treinamentos, principalmente no que diz respeito
ao planejamento de seu negócio (Plano de Negócios e suas partes componentes).
Justifique sua resposta.
a) Sim b) Não
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
20. As dificuldades encontradas na sua área de atuação (negócio), foram minimizadas pela
atuação da capacidade instalada de conhecimento da instituição mantenedora? Justifique
sua resposta.
a) Sim
b) Não
106
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________
21. O Plano de Negócios que hoje vigora é coerente com o que a empresa atua no momento?
Justifique sua resposta.
a) Sim b) Não
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________
Nome da empresa:
Incubadora a que está vinculada:
Obrigado.
107
ANEXOS
108
ANEXO A – Quadro dos Indicadores Financeiros
Valor Presente Líquido: É a concentração de todos os valores de um fluxo de caixa,
VPL
descontados para a data presente (zero), utilizando-se como taxa de desconto a TMA.
Representa em valores monetários de hoje, a diferença entre os recebimentos e os pagamentos
de todo o projeto. Quando o VPL é positivo significa que os investimentos iniciais foram
recuperados. Significa também que as parcelas dos investimentos que teriam sidos aplicadas
em outra taxa ou projeto, seriam menores do que as que de fato retornaram. O valor do VPL
precisa ser suficiente para cobrir os riscos do projeto e atrair o investidor.
Valor Presente Líquido Anualizado: Tem o mesmo significado do VPL, porém,
VPLa
Interpretado por ano. Em resumo, é o excesso de caixa por período. É um indicador muito
utilizado para analisar projetos com horizontes de planejamento longos ou com diferentes
horizontes de planejamento.
Taxa de Mínima Atratividade: É a melhor taxa de atratividade no mercado, com baixo grau
TMA
de risco, disponível para aplicação do capital em análise. Na realidade, existirão sempre ao
menos duas decisões de investimento para serem avaliadas: investir no projeto ou na TMA. A
TMA pode ser representada pela TR (Taxa Referencial), pela TJLP (Taxa de Juros de Longo
Prazo) e pela SELIC (Taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custódia).
Índice Benefício/Custo: Representa para todo o horizonte de planejamento(N), o ganho por
IBC
unidade de capital investido no projeto após expurgado o efeito da TMA.
Retorno Sobre Investimento Adicionado: Representa a melhor estimativa de rentabilidade,
ROIA
já expurgado o efeito da TMA do projeto em análise.
Taxa Interna de Retorno: Ë a taxa que anula o Valor Presente Líquido de um fluxo de
TIR
caixa. Representa um limite para a variabilidade da TMA. O risco do projeto aumenta na
medida em que a TMA se aproxima da TIR. A TIR também pode ser vista como uma
estimativa do limite superior da rentabilidade do projeto.
Pay-back Período de Recuperação do investimento: Representa o tempo necessário para que os
benefícios do projeto recuperem o valor investido. Pode ser interpretado como uma medida
de risco do projeto. Projetos, cujos Pay-back se aproximem do final de sua vida econômica,
apresentam alto grau de risco.
Ponto de Fisher: É a taxa que torna o investidor indiferente entre duas alternativas de
FISHER
investimentos. No processo de comparação entre duas alternativas de investimentos, o Ponto
de Fisher é utilizado para verificar a robustez de uma decisão já tomada. Também representa
um novo limite para a variabilidade da TMA. Pode ser interpretado como uma medida de
risco para a decisão já tomada.
Fonte: Souza, 2001.
109
ANEXO B – Fórmulas adotadas
I) Valor Presente Líquido
VPL = -CF0 + ΣCFj/ 1+ TMA > 0
Onde: VPL = Valor Presente Líquido
Cf0 = Investimento Inicial
CFJ = Parcela da receita
TMA = Taxa de Mínima Atratividade
II) Valor Presente Líquido Anualizado
VPLa = VPL * (1 + i)n - 1
i * (1+i) n
Onde: VPLa = Valor Presente Líquido Anualizado
i = Taxa de juros
n = tempo decorrido
III) Índice Benefício/Custo
IBC = Valor Presente do Fluxo de Benefício
Valor Presente do Fluxo de investimento
IV) Taxa Interna de Retorno
IV)- Taxa Interna de Retorno
TIR ⇒ VPL = Σn [ CFj ] = Zero
j
j=0 (1 + i)
Como se situa o preço de seu produto em relação ao da concorrência? Você faz